北京安华支行自1998年成立以后一直保持业务的快速发展，获得过资产质量最优、增速最快两项最佳。2003年初支行进行了领导班子调整，一年过去了，安华在分行测评中一举拿下五项第一：全口径时点存款余额增长率第一；同业存款时点和日均第一；各项贷款时点余额新增和增长率第一；按一逾两呆和五级分类口径统计不良贷款率最低，资产质量第一；利润增长率第一。如今，安华支行正在——

服务大客户谋求大发展

　　安华支行地处安贞桥，把守在亚运和奥运商圈的入口处，拥有不少令人羡慕的大客户资源，他们将自己的经营策略定为：服务大客户，谋求大发展。
　　支行根据客户的特点在营销上提出了几项要求。首先提倡“早”，支行在制定营销政策方面总是早于上级行的部署，提前开展“百日劳动竞赛”，提前备战企业存款翻身仗。其次是考核“细”，每季度召开经营分析会，各部门逐一汇报季度工作情况，互相考评。最重要的是行内坚持倡导全行联动，配合密切，形成以服务大客户为中心的营销团队。
　　中石油和中石化都是总行级重点客户，经常是好几家银行的业务人员都坐在屋里，如此激烈的竞争，建行如何取胜呢？安华人给我们举了几个具体例子：一是在与中石化财务公司的联谊会上，晚7点才结完帐的储蓄员工从安贞赶到昌平就为了表演拿手的舞蹈；二是在会计柜台专门设有石油石化结算小组，配备着传真长途等完善的设施，使用的重客系统都是总行专门为其量身定制的；还有年结的时候，安华支行送去的热腾腾的夜宵一下子温暖了客户的心……安华的人说，仅靠客户经理个人的努力肯定不行，只有依靠团队精神发挥集体智慧才能留住客户的钱也留住客户的心。
　　无论是客户的开发、营销还是维护，在安华你看不到客户经理与会计的争执，也看不到一线与二线的推诿。“全行一盘棋，客户至上，争取价值最大化”，这就是他们给出的经验。去年一年，安华四个季度存款均超过百亿，除石油石化外，航空集团、信达公司、一汽财务、新时代证券等诸多客户都与安华进一步深化了合作。安华在服务大客户的过程中将自己的服务水平提升到一个新的高度。

确保资产质量最优

一年前，安华支行的不良资产已经连续五年为零，然而安华却不满足，他们说：二三十亿的贷款没有不良不足以成为我们的特色，等贷款到了八十亿一百亿我们还能保持资产质量最优，才是真正的旗帜。在这样的思路下，支行的贷款业务发展迅速，到2003年底贷款存量从四十几亿增加到七十亿，年后又向石化成功营销十亿元。但是，有两笔贷款在去年相继成为不良。安华支行没有慌乱，清收工作有序开展：支行的法律顾问陪同律师法官追踪案件情况；“攻坚”小组成员与相关责任人担保人保持紧密联系了解客户动态；为了追回5万元，安华的员工冒雨堵在贷款户门口整整一天……一季度安华支行就已经回收55万元不良贷款，而今年分行给他们的清收任务是22万元，目前安华的不良率按五级分类只有0.32%。在大力发展贷款业务的同时，他们确保了资产质量最优这面旗帜。

在“严、细、实”上下工夫

 业务拓展的背后必有优秀的管理理念支撑。安华支行从风险防范工作入手，向管理要成效，即在“严、实”上下工夫。

“严”就是“从意识抓起，将压力传达到每个人，避免信息的衰竭”。春节刚过，安华就召开了全行大会，主题就是“风险防范从我做起”，紧接着启动了“321工程”， 通过落实“三个系列”、“两个重点”、“一个档案库”把风险防范工作落到实处。三个系列即：信贷系列的风险管理、会计系列的风险管理、行政安全系列。两个重点是：无事故案件，无不良贷款新增。一个全员档案库就是把每位员工的功过是非都记录在案，与绩效考评挂钩，与岗位竞聘挂钩，与考核晋升挂钩。

再说“细”字，主管行长带队，信贷部门已将贷款户逐一“排雷”；会计部门的对帐工作回收率高于70%；行领导进行安全检查，甚至亲自检查纸篓中的纸张；通过细致管理，还加强了员工的经营意识，遇到事情会算帐，碰到问题知道用数字说话，风险在安华已经被量化了。
　　最重要的就是“落实落实再落实”，各部门发动员工查找风险点，在员工们的建议下，营业大厅增加了“防尾随门”，VIP柜台增加了保险柜，“早发现，早落实，早解决”不让任何风险隐藏在安华。