“现在连做柜面业务都需要考试，考不及格就通不过岗位资格认证……”虽然带着某种担心，但这位入行才一年的员工因为参加过培训，显然对即将到来的考试充满了信心。
　　“做了十几年的信贷员，现在聘为客户经理，要学的东西反而多起来，不培训还真不行……”这是经历了第三期客户经理培训班的一名学员在其小结中所写的感想。
　　“不参加培训也能做工作，但培训过后再工作感觉就是不一样，麦肯锡顾问提供的是思路，财大教授给予的是实用技术，经济增加值的概念在不同层次有不同的运用……但愿这样的培训再多点。”笔者在采访上海市分行一位部门一把手时听到的感触，或许可以代表一批参加此次集中进修的高级管理人员的心声。

打造三支队伍树人才新观念

　　上海现有中外资金融机构从业人员近10万人，随着WTO的临近，外资银行开办数不断增加，股份制和民营金融机构占比日重。同一个平台上的市场竞争直接表现为人才的竞争，国有银行原有的客户资源优势和业务传统特色，在一定程度上受到管理专业人才占比不高、整体素质不够理想等人力资源管理矛盾的约束，竞争实力无法最大程度地发挥是不争的事实。
　　“在三年内打造一支数量充足、结构合理、素质优良、具有竞争力的人才队伍，内夯基础，外拓市场，力争在群雄逐鹿的上海金融市场上勇立潮头，争创一流的国际性商业银行。”上海市分行领导班子审时度势，提出按照培养、引进、配置三个重要环节，着力加强“三支队伍”建设。一是以提高战略开拓能力、市场洞察力和现代经营管理水平为核心，加快培养一批熟悉国际国内市场、综合素质高的高级经营管理人员和具有较高专业技术水准的专业技术人才。二是以敏锐的市场感觉、良好的市场开拓能力为核心，加快培养一批活跃在业务一线、敢拼善战的市场营销人员。三是以提高适岗能力和敬业精神为核心，加快培养一批精于柜面操作和服务的柜面员工队伍。
　　三年后，上海分行三支队伍在全员中的比重将会有明显的增加，年轻化比例和学历层次都会有所提高，而最关键的是人才岗位的合理定位，将奠定内部竞争机制和流动机制的基础，并切实做到人尽其才、才尽其用，使人才资源得到最佳的配置。

构建分层培训体系提升人才潜质

　　针对不同的人才培养目标，上海分行以系列培训措施和规划构建了全方位的分层培训体系。
　　———高级管理人员的学位研修和管理进修。在总行培训纲要的引导下，上海分行符合条件的分支行领导人员正被分批选送上海一流高校参加EMBA、金融专业硕士学位、CEO或高级经理人研修班学习。无论是上海国家会计学院、复旦大学和交通大学的EMBA硕士学位班，还是《中国金融投资家高级工商管理研修班》等，来自建行的学员人数正在不断增加，学历层次也在不断提高。继第一期高级管理人员专题培训班之后，下半年分行还将选派人员参加沪港合办的国际MBA项目，并适时组织外资银行高级管理人员和国外专家来行授课。
　　———中层管理干部和一线营销人员的能力提升系列培训。继2003年分行对全行300余名升格支行行长分期分批培训长达9个月后，路支行行长企业财务评估、市场营销等课程还在陆续开出，而原有的建行产品、经营管理、领导与组织能力、市场营销与客户关系管理四大模块的培训更进一步充实了内容。分行对于客户经理的培训尤其注重实用性，并强调岗位实践式的培训方法。如对公司客户经理开办了“行业知识与市场分析”、“商业银行客户关系管理”培训等，对个人理财客户经理则开设了证券基金、保险、收藏、房地产市场和黄金市场等投资市场知识培训，并聘请专家对学员进行了个人销售能力和理财综合实务训练，组织学员对同业的个人理财情况进行实地考察。
　　———高技能柜面人员的基础培训。新进行大学生入行教育暨岗前培训，总是该类培训中规模最大、时间最长的，根据用人单位的岗位需求和学员应聘岗位意向，分行细分了培训计划，使营销岗位、财务会计岗位、计算机岗位等不同培训班的学员最终与岗位用人实际需要相适应。此外，各类岗位考试及考前辅导层出不穷，甚至“呼叫中心座席员”的培训也形成了一定的周期性。而与此同时，分行还通过组织多种形式的技能训练、技术比武和劳动竞赛等，优胜劣汰，实现岗位技能的等级管理，以培养一批高技能的业务骨干队伍。
　　所有的培训在人力资源部都有案可查。为了确保培训效果，分行人力资源部正在建立和完善一套培训评估体系，通过调查和考试等方式测评培训结果。今年该行还将推行岗位积分制管理办法，使员工在一定的时间内完成规定的学习和培训。除了分行组织培训外，员工被要求积极自学，上内部网进行E－Learning的培训，是该行标准化培训的一种尝试，而专题讲座和周末学校也是近年来培训创新的重要内容。分行鼓励自发的学历学习，学成结果将计入档案或载入员工职业生涯设计手册。

制定职业发展规划储备人才资源

　　个人理财客户经理在分行培训班结业后，被选派参加总行统一组织的注册财务策划师（RFP）培训，更优秀的则被推荐参加权威的CFP考试认证，这意味着该员工的职业发展规划正在一步步地接近其目标。最终上海分行将通过这样系列的培训和选拔造就出一支出色的个人理财师队伍。
　　在上海分行，五十岁以下的员工都有一本“职业生涯发展手册”，用以及时全面地记录员工在建行的岗位与职务的变动，接受的培训，取得的成绩及执业资格等等情况。各级领导人员和人力资源部门的各级管理人员，肩负组织开展职业生涯发展规划和培训的使命，他们的作用是指导者、评估者、顾问和推荐人。在此基础上，核心人才后备队伍的建设更讲究制度和方法。
　　上海市分行根据分行人员队伍状况和人才资源情况，采用了科学的预测方法，制定了后备人才的选拔方案，明确了后备人才的选拔原则、资格条件、选拔程序等。同时结合总行人才素质模型的试点，探索科学的人才素质测评方法，在对领导人员进行行为分析的基础上，研究制定于各类领导人员特点相适应的测评操作规范和实施细则，分别设计各层次、各类别领导人员后备人才的素质测评指标体系，为培养选拔高素质的领导人员后备人才奠定科学的基础。
　　此外，上海市分行还从实践锻炼着手，积极探索国际化的后备人才培养方法，采取离岗培训、岗位交流、任职锻炼、参与重大项目等多种形式，使其在实践中增长才干、丰富知识、接受考验。有一批年轻的、全日制本科以上学历、工作业绩突出、外语基础良好、发展潜力较大的优秀后备人才已被选拔参加“管理培训生”计划，他们的职业生涯发展规划是以国际通行的金融人才评价标准和培训方法度身定做。
　　人才高地，用比较标准的语言来描述，应体现在人才分布的高密度、人才素质的高水准、人才结构的高对应、人才流动的高活力和人才产出的高效益。上海分行把这五高的各项指标放在了上海金融界这个大秤盘上去衡量，已有的骄傲被重新论证，未来的目标被具体细分。培训只是重要一环，环环相扣还有很多工作在尝试中规划，在规划中尝试。尝到了培训甜头的个人开始懂得如何把握自己的天空，在每个人都找到一片属于自己的天空之时，建设银行的这片天必会擎的更高，人才高地托起的一流现代化商业银行必将指日可待。