2017年4月25日，中国建设银行（以下简称建行）董事长王洪章出现在哈佛上海中心的讲台上。这次他应哈佛大学教授克里希那·帕勒普的邀请，以案例主角的身份与哈佛中心的学员们交流建行转型的经验。

就在此前，建行公布了其2016年年报。该年报显示：2016年，在拨备覆盖率保持稳定、不良贷款额和不良贷款率“双降”的基础上，建行全行实现净利润2323.89亿元，增长1.53%；集团总资产达到20.96万亿元，增长14.25%；平均资产回报率和平均股东权益回报率分别为1.18%和15.44%，各项业务稳中向好。

建行的这些成绩是在外部环境发生激烈变化的情况下取得的。近年来，利率市场化、金融脱媒和客户选择多样化，技术创新和互联网+ 使客户消费习性发生改变。为应对变化，建设银行提出主动转型，围绕向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型发展战略，以更高标准打造集约化运营体系，为客户提供优质、高效的金融服务（详细内容可参见《哈佛商业评论》中文版2015年11月刊《建行再转型：顶层设计+ 技术主导》一文）。

自己的美食可能是他人的毒药

授课时，建行正值转型步入中盘，因此，王洪章首先介绍了建行转型的独特性。

在他看来，中国商业银行的改革与西方银行有着很大的区别。

全球金融危机之后，西方很多大型银行都进行了转型。很多专家对此作了对比研究，发现了中外商业银行转型有诸多类似之处，像强化全面风险管控、推动经营管理集约、严格资本管理等。但是，面对具体问题的差异决定了各自转型的方向和路径不同，因此不能简单地类比，更不能机械地生搬硬套。

比如，西方发达经济体存在“过度金融化”问题，而中国面临的主要是金融失衡的结构性问题，突出表现为存在“脱实向虚”现象、部分领域的金融供给还远远不足等，这是真正的问题所在。因此，西方不少大型银行通过转型大幅“瘦身”（包括出售部分非主营的业务条线和机构）、回归主业，而中国大型银行则围绕主业开展综合性经营、拓展多功能平台。

转型中的“大智慧”

从目前财务数据来看，建行的转型已经取得了显著效果：以综合化战略为例，战略协同效应显著。2016年，建行母子公司业务联动总量超过1.5万亿元，同比增长 52%。

对于建行目前转型的理念与实践，王洪章进行了深刻反思，他认为，建行成功得益于管理上的5大哲学：

• 上下同欲。转型先转观念，凝聚共识对于一家大型银行成功转型至关重要。建行转型规划的起草经过反复研讨酝酿，先后修改了100多稿，广泛汇聚了全行的智慧。各业务条线制定转型具体实施方案中，将顶层设计和基层创新紧密结合，很多思路、做法乃至具体举措都来源于基层实践。因此，全行上下在转型中做到了认识一致、方向一致，形成了最大公约数、凝聚了最大的合力，使得转型千头万绪的工作得以协同有序顺利推进。
• 上兵伐谋。这次转型着眼于长远和大局，不争一城一地的得失。比如，建行率先要求各分行季末年末不冲时点，转向实施“大资产大负债”策略，跳出存款抓客户、抓账户、抓全量资金经营，跳出贷款抓优质资产、抓综合性投融资服务。虽然短期内可能丢掉一些市场份额，但是从长远发展和全局看， 赢得了转型主动、抢到了战略先机。实际上，多下功夫把转型的基础打好了，业务经营指标只要稍一发力就上去了，完全不需要担心。
• 守正出新。商业银行无论如何转型创新，都不能背离金融的内在规律，也不能改变金融作为服务业的本质属性。坚持植根于实体经济，坚持按银行的规律办银行、一心一意办银行，才能确保转型发展不偏离正确方向，才能做到行稳致远。这也正是建行文化一直倡导的“善建者行，成其久远”的理念。同时，身处大变革时代，银行必须勇于和敏于求变、敢于和善于创新，把创新作为破解难题的关键一招。敢为人先的创新精神作为建行的重要文化基因，在60多年发展历程中发挥了重要作用，在这次转型中也得到了进一步彰显。
• 以人为本。建行把员工视为最宝贵的财富，着力将人本理念融入经营管理各项工作中。战略转型中突出了人的因素，把人力资源管理的转型摆在重要位置，着力优化人力资源结构，改革人才选拔聘任机制，启动“213人才工程”“国际化人才千人计划”，完善人力资源考核激励机制。特别是将薪酬、培训等资源向一线员工倾斜，后台集约化、智能设备释放出来的柜面人员经过专业培训后走上了新的岗位。以人为本的文化使得全行在转型变革中，始终保持强大的凝聚力和向心力。
• 和合共生。金融的本质是融通，金融与实体经济之间，银行与客户、合作者和其他利益相关者之间，不应该是“零和博弈”、粗暴瓜分利润的关系，而应该回归到共生共荣、协同发展的状态。这种“ 伙伴式关系”是构建和谐金融生态、实现经济金融可持续发展的基点。金融转型和创新如果偏离了这个基点，最终必然是误入歧途。从这个意义上讲，西方有识之士在反思金融危机的教训、探索金融转型该何去何从时，是否也可以从中国“和合共生”的传统智慧中得到有益启示。