金融危机以来，世界经济延续低迷增长态势，不稳定不确定因素增多，全球银行业面临前所未有的发展困境。在中国经济稳中向好的进程中，虽然银行业实现稳健发展，取得较好的经营业绩，但在经济新常态下,面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融快速发展以及境外风险因素等方面的挑战，银行从业者都在思考，如何弥补自身的薄弱环节，提高竞争力；如何更好地服务实体经济，体现金融的核心作用。“明者因时而变，知者随时而制”，我们需要准确把握趋势，未雨绸缪，积极应对。

一、关注银行业发展的六大趋势

趋势一：行业发展格局显著变化。同业竞争日益白热化，国内银行业法人机构超过4,000家、各类金融机构超过2万家，同质化竞争严重。新兴金融科技企业跨界进入支付结算领域，并从事实质性的存贷款业务，撬动客户关系。研究显示，中国互联网金融的市场渗透率接近40%、用户超过5亿，第三方支付超过20万亿元，存款搬家至互联网金融公司金额超过2万亿元，网络贷款交易规模超过1万亿元。利率市场化导致银行利差收窄，传统盈利模式难以为继。2016年银行业NIM降至2.22%，为历史最低水平，尽管净利润增速企稳回升至3.5%，较上年提升1.1个百分点，但是盈利中枢水平已大幅下降，与高速增长的黄金十年不可同日而语。为应对竞争，获得新的利润增长点，各家商业银行纷纷转向综合化经营，凭借多元化产品和服务重塑市场竞争力。

趋势二：风险防控高压态势持续。国内经济仍处于新旧动能转换节点，区域、行业和企业分化加剧，市场主体高杠杆率和高负债率潜藏系统性风险。去产能、清理“僵尸企业”和变相“逃废债”等带来的金融风险不容忽视，银行业信贷资产质量管控形势依然严峻。同时，股市、债市、汇市联动，跨市场、跨行业交叉风险增多，金融市场波动加剧，对银行流动性风险管理和市场风险管控提出更高要求。随着海外布局加快，中资银行面临更多海外合规风险，近期国际大型银行和中资银行受到监管处罚的事件频发，对银行利润和声誉产生严重影响。

趋势三：客户行为模式发生深刻转变。随着金融市场的不断完善、利率市场化的深入推进和移动互联网等技术进步，金融脱媒加剧。对公客户融资选择多元化，传统信贷需求下降，直接融资快速发展；“轻资本、轻资产”客户转向模块化、定制化、综合化服务，要求银行提供更加符合行业特性的解决方案。个人客户投资渠道多元化，理财需求强烈，资管类等高收益产品快速发展，对传统的存款业务造成很大的冲击；年轻客户对移动化、场景化和人性化的期望和要求日益增加；11亿移动互联网用户利用数字化渠道获取金融服务成为主流。客户行为的分化和忠诚度下降，倒逼各家银行拿出差异化的客户定位和营销服务方案。只有找到客户“痛点”,用创新的产品和服务解决“痛点”，才能留住客户，实现可持续发展。

趋势四：新技术带来重大机遇与挑战。大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术快速发展，推动金融科技公司迅速崛起。“他山之石，可以攻玉”，银行业需要尽快吸收、应用，努力提升科技转化能力和经营效率。如，借助大数据分析，更加精准判断客户需求，从“盲人摸象”灌输营销转向“数据驱动”精准营销，提高销售服务效率，深挖客户价值；利用云计算提供更加低成本、高效率的财务和运营支持。同时，新技术应用也带来数据风险和系统安全等问题，商业银行亟需提高对数据的整合、挖掘和管理能力，不断夯实IT基础，严防泄密风险，确保信息系统安全稳定运行。

趋势五：新经济要求银行不断创新服务模式。消费对经济增长贡献度已逐步提升至65%，战略性新兴产业和共享经济等领域快速发展，文体娱乐、教育医疗等新业态蓬勃兴起，经济新旧动力切换、新旧模式转换加快，2016年网络消费超过5万亿元，增长33%，占比提升至16%；市场活跃度增加，工商登记的各类市场主体每天新增4.5万户。银行业在告别过去普遍性、总量增长机会的同时，也迎来了细分领域、结构性机会的发展商机。业务转型处处可见，获客活客多种多样，商业模式改变也是实实在在。如商户作为支付环境重要组成部分，成为金融机构竞相追逐的目标客户群体。小微企业、三农、民生等领域金融需求还远未得到满足，二维码支付、消费金融、直销银行等成为创新服务的有效方式。银行要避免变成“21世纪的恐龙”，唯有加快转型步伐，变得更有张力和活力。

趋势六：金融监管标准更加严格。2017年，监管部门把防控金融风险和抑制资产泡沫摆在更加突出位置，对资管、理财、同业等交叉性产品实行穿透原则，严防金融机构加长企业融资链条、增加融资成本、加剧资金脱实向虚等问题，做实并表监管，防止监管套利。宏观审慎评估体系（MPA）持续升级，房地产调控措施密集出台，对银行资产配置和风险管控形成挑战。同时，巴塞尔协议Ⅲ对资本管理、流动性风险管理等方面提出更高要求，四大行已入选全球系统重要性银行，需要满足更高的资本充足率要求和总损失吸收能力，银行业资本内生增长能力已难以支持规模快速扩张的粗放式发展模式。

二、理顺银行转型发展内在机理

面对内外部因素的不断变化，商业银行转型是永恒不变的主题。转型永远在路上，但不同发展阶段的侧重点不同，追求的阶段性目标不同，关键是转型战略要有合适布局，那就是转型的目标一定要与实体经济发展和客户需求相一致；转型策略要扎实有效，那就是转型的外延拓展一定要与管理能力提升相一致。内涵式转型永远是重中之重。银行诞生于实体经济、成长于实体经济，实体经济潮起潮落是客观规律，银行要想屹立于浪潮之巅而不倒，拼规模、跑马圈地的外延式扩张必定不可持续，想要打造百年老店，就必须牢固树立稳健经营和价值创造理念，苦练内功，深入推进技术创新和管理变革，不断提升银行经营效率和可持续发展能力，咬定内涵式转型发展道路不动摇。

顶层设计，总体布局，做好五个方面转型。“凡事预则立,不预则废”。转型发展最重要的问题就是把握大方向，做好“往哪去、如何去”的顶层设计和总体布局，有五个方面需要做好重点谋划，包括：综合化经营。客户需求越来越多样化，金融领域越来越融合，综合化经营转型是大势所趋，不仅是健全银行+非银行牌照，更重要的是资源配置、考核机制、营销模式、收益结构的综合化，实现以银行业为主，非银行金融为辅，综合业务战略协同发展。多功能服务。未来银行一定是平台，将服务、产品在平台上统一组织、展示和提供，构建全方位、一揽子的金融产品和服务体系，为客户创造价值的同时实现银行自身价值。集约化发展。大象起舞首先要克服“大企业病”，想变得身轻如燕，就必须走集约化发展道路，集中生产要素，整合优化流程，做好前后台分离，提高运营效率，优化资源配置，实现低投入、高回报。创新型银行。创新对国家、企业都是第一生产力，银行也必须强化自主研发和创新能力，做好产品创新规划，实施清单式管理，完善创新体制机制，强化商业模式创新，实现由规模驱动向创新驱动转型。智慧型银行。新技术蓬勃发展，令人眼花缭乱，打造智慧型银行，实现服务管理、产品渠道和数据应用的智能化，是银行能否赢得未来的关键。转型发展是一项系统工程，上述五个方面逻辑自洽，缺一不可，必须统筹谋划，全面推进，其中不断优化管理是核心。集约化、创新型和智慧型银行更多体现为银行“眼睛向内”管理。同样，没有管理水平的提高，综合化经营就意味着更大的风险，多功能模式必然导致服务效率下降。

把握大势，服务大局，加强三个能力建设。作为国有大型银行，要有大战略，坚持内涵式发展道路和稳健经营，目的是把总书记2014年对中国建设银行批示的要求落到实处，即增强“三个能力”。服务国家经济社会发展能力，全方位对接国家重大战略，服务实体经济、助力供给侧结构性改革，拓展普惠金融，支持“双创”，把“小企业”做成“大事业”，为“三农”持续加力，为广大客户提供从信贷到综合性投融资，再到“融资+融智”的全面金融服务。防范金融风险能力，风险防范是发展的生命线，是银行的看家本领，要着力构建全面风险管理体系，做好风险识别、风险计量、风险预警、风险化解等工作，不断提升风险管理能力和水平。参与国际化竞争能力，紧跟中国经济融入全球，助力人民币国际化、“一带一路”和“走出去”战略，统筹境内外市场和资源，客户到哪里，银行服务就到哪里，稳步提升国际化水平。

三、推进转型的主要管理措施

如果说“五个方面转型”和“三个能力建设”构筑了银行内涵式转型的整体架构，属于顶层设计范畴，那么实现内涵式转型还需要具体的管理措施来支撑落地，我认为主要包括以下几个方面。

一是进一步强化资本约束理念。资本是银行最宝贵的资源。当前，支撑银行业传统盈利增长的宏观、政策以及市场环境正在发生根本性变化，银行业利润增速已从高点向合适水平回归，依靠利润积累实现的资本增长难以支持原有的规模扩张和粗放式经营。作为经营风险的特殊企业，银行必须牢固树立资本约束的理念，经营重心不能仅关注账面上的盈利，更重要的是关注风险资本调整后的净利润，以风险调整后的收益最大化为目标。构建以资本为核心的资源配置体系，发挥资本统筹平衡规模、效益和风险的作用，优化贷款、债券投资、同业、理财等资产配置。建立以经济增加值（EVA）、经济资本回报（RAROC）等指标为核心的价值贡献和绩效评价体系，促进低资本占用、高资本回报的业务发展。

二是把风险防控摆在更加突出位置。后金融危机时代，风险是侵蚀利润的最主要因素，经营好风险是银行基业长青的关键。首先要靠机制建设。建立涵盖信用风险、市场风险、流动性风险以及操作风险等全面风险管理体制，明确管理责任、方式、流程和措施。其次是抓好信用风险这个关键。建立全流程信用风险管理机制，把牢贷前、贷中、贷后三道关，提前预警风险、防控风险。要重视信贷结构调整，特别是存量信贷业务结构优化，主动压缩高风险、高资本耗用业务，降低银行整体风险水平。再者是关注交叉金融产品风控。通过制定交易前准入标准，将风险管理融入交易流程中，建立交易后持续期管理等措施，加强交叉性金融业务的风险管理。最后要高度重视内控合规风险。通过建立有效的合规管理体系，完善境外合规管理构架，加强IT建设等，确保境内外机构合规经营。

三是为转型注入更多精细化管理内涵。精细化管理是实现稳健经营最重要的保证，是提升管理水平最重要的手段，是转型发展的重要内容。要把精细化管理作为银行稳健经营文化的最重要组成部分，全面、持续加以推进。首先是细分市场和客户。要以客户为中心、以市场为导向，以加强流程建设和综合服务为管理着力点，通过客户和市场细分，充分了解客户需求，开展精准营销，集中优势资源，提供差别化、综合化的金融服务，改善客户体验，提升客户满意度。其次是完善资源配置机制。要“把钱花在刀刃上”。银行经营要牢固树立效益意识，在追求业务指标优势的同时，更要关注效益类管理指标，提升资源配置的机制化和标准化水平。第三是提高价值贡献计量水平。完善内部资金转移价格体系，科学计量资金成本和收益；推进管理会计运用，实现对部门、经营机构、条线、产品、客户、渠道等多维度盈利计量、分析及绩效评价。第四是构建风险定价能力。以风险定价模型为基础，价格的确定不仅考虑资金成本、运营成本、风险成本，而且考虑经济资本回报。将经济增加值（EVA）、风险回报率（RAROC）作为确定价格水平的重要标准,并充分考虑市场反应,在量与价之间实现平衡。第五是突出强调数据管理。数据已成为一种重要的资源。要从事后的统计分析，转为事前和事中的大数据支持，用数据推动业务、防控风险、加强管理，打造银行经营管理的“数据化驱动”模式；以客户体验为中心，运用大数据发现和满足客户需求，提供点对点的数字化产品和服务。第六是优化业务流程。银行要从操作方法、操作标准和操作规则等方面做好业务流程优化。如在信贷管理方面，建立授信审批平行作业方案，梳理并定期重检押品目录，完善风险监控预警和监督检查机制等。

四是紧随技术进步，夯实IT基础。大数据、人工智能、移动互联、云计算等新技术、新应用迅猛发展，传统银行IT框架难以应对快速变革的市场竞争需要，亟需重构IT框架,打造以支持引领、自主研发和安全运营为核心的IT能力体系。要以客户为中心，从客户体验的角度、企业级的视角去设计和研发IT系统。打破“部门级”、“分行级”、“系统级”等画地为牢的观念限制，从全集团的角度去统筹资源、组织布局，构建支持“多法人、多时区、多语言、多账套、多币种、多领域”等的企业级IT核心系统，系统设计灵活、可扩展，能随需而变，支持快速产品创新，满足客户全方位的金融需求。

五是持续做好“银行+互联网”。“凡益之道，与时偕行”。面对互联网金融对传统金融带来的挑战，银行应变压力为动力，保持开放的心态，利用互联网思维和技术，扩展营销渠道、创新产品、优化业务流程、提高运营效率。首先，利用自身网络资源、信誉和安全、数据和线下渠道等诸多优势，连点为面，不断把自己的网织牢拓宽。如，ETC业务将通行费结算接口搬到了高速路收费站；建行“善融商务”平台，将客户日常购物与银行结算网络相连；金融社保卡的应用推广，除社保中心，还与医院、药店相连，甚至拓展到市民日常缴费。类似的业务做多了，结算网就扩大了许多。设想一下，一个银行如果有一张“汇通天下”的大网，涵盖了几乎所有的行业应用和用户场景，连接了无数超市、影院、餐厅、医院、学校等，客户只需要一部手机就能够随时随地完成所有交易支付，那它将是多么强大！其次，围绕互联网加快创新，为客户提供便捷、高效、低成本的产品，探索直销银行服务模式。银行要基于自身信贷、结算、代收代付等传统业务优势，利用互联网和大数据技术进行创新，作为应对互联网金融、服务客户多样化需求的利器。如建行推出了龙支付、快贷、悦生活等产品，其中快贷产品就是借鉴国外直销银行经验，基于大数据技术创新的低门槛、高效率、低成本、全流程在线办理的银行系互联网信贷产品，广受个人和小微企业客户的欢迎。此外，银行还要深入研究新型科技企业金融服务的特点，在传统信贷业务之外，利用符合科技企业特点的IPO、SPV风投、顾问咨询等方式为企业解决融资和发展壮大问题。

六是不断深化扁平化管理。扁平化管理是银行集约化发展和互联网时代的必然趋势。集约化过程伴随着组织资源在组织内部纵向和横向上的集中、整合，必然会要求组织结构在纵向和横向上收缩优化。互联网时代，点与点之间实现直联，不同地点的工作人员通过互联网可以在分享和处理信息，完成各自的职责，不再需要通过金字塔模式的管理层次逐级传递，从而走向扁平化的网络模式。推进扁平化管理需要长期坚持、持续优化的工匠精神。扁平化管理不仅是机构的扁平化，实现管理的扁平化才是根本。具体而言，要推进组织机构集约化设置，压缩管理层级，实施审计、风险等条线的集中统一管理，以及部分业务的总行直营；实现业务数据的全国集中；完成对账、稽核、批量代收代付前后台分离等。同时，要借助互联网、物联网、人工智能等先进技术，形成扁平的云生产、云客服、云创新、云开发、云管理等平台，提升内部经营管理集中、集约化水平。

七是着力打造职业银行家队伍。转型要靠人才梯队引领，并团结全体员工共同努力，归根到底是人的发展。没有人力资源自身的发展，没有转型发展中坚力量，科技进步和管理进步都是无源之水、无本之木，转型发展只是空谈。中央金融企业是“大国重器”。国有大型商业银行在人力资源发展上一定要有大视野、大格局，既要立足于自身转型发展需要，更要着眼于国家金融事业发展需要。人才成长要抓早、早抓，这是对历史负责，是政治担当。建设银行早年实施的“三千人”工程影响深远。当年在全行范围选拔的3000名35岁以下的年轻干部，今天多数都已成长为建设银行和中国金融业的中坚力量。面对国内外复杂多变的经济金融形势，对人才也要有更高的标准和要求，过去强调成才，今后还要强调成家，即成为职业银行家。国有大型商业银行要切实担负起我国职业银行家队伍建设的重任，按照习近平总书记“五过硬、五坚持”要求，培养一批政治过硬、业务过硬、责任过硬、纪律过硬、作风过硬，具有坚持绝对忠诚的政治品格、坚持高度自觉的大局意识、坚持极端负责的工作作风、坚持无怨无悔的奉献精神、坚持廉洁自律的道德操守的优秀职业银行家。这不仅是事关一行转型发展的质量、竞争力、影响力的问题，也是影响我国未来金融事业发展质量、竞争力、影响力的战略问题。