20世纪90年代中叶，我国金融业面临着巨大的历史累积风险。面对巨额不良资产和较高的不良率，化解金融风险成为商业银行面临的首要任务。1996年4月，建设银行从长远发展大计出发，在国内商业银行中率先组建资产保全部。历经十八年的风雨历程，资产保全业务已从单纯的呆账核销发展到集中经营全行不良资产，从追求不良资产“双降”到实现处置价值最大化，从粗放式经营逐步迈向精细化管理，已经建立起高效的不良资产管理体制和运营机制，成为建设银行风险管理体制的重要组成部分。

建设银行通过持续推进不良资产集中经营，不良资产处置效率和效益大幅提升：处置能力从1996年全年核销不足20亿元跃升到年处置不良贷款近500亿元，不良贷款处置率从2000年的7%提升到2013年的66%，年均实现超值现金回收近100亿元，为控制不良贷款反弹、确保全行资产质量稳定提供了强有力的支撑和保障。

敢于担当，不惧困难

2005年10月27日，建设银行在四大行中率先实现挂牌上市，一举迈进全球大型股份制商业银行前列。资产保全条线为建设银行化解金融风险、提升资产质量发挥了举足轻重的作用，这份荣耀凝聚了建行人的默默付出和甘于奉献。

勇担重任，助力上市。建设银行资产保全部成立之初，业务范围仅为呆账核销以及金融债权的管理。1999年，建设银行加快商业化进程，资产保全条线面临着机构和工作“何去何从”的考验。在建设银行总行领导的支持和亲自参与下，资产保全部经过调查论证，提交了《中国建设银行资产保全工作构想》的调查报告，明确提出重构全行资产保全工作体系，实现资产保全工作根本转变的构想。

为了把构想落到实处，资产保全部一方面自加压力，在资产保全条线内下达103亿元的不良资产盘活指导性计划；另一方面选择4家分行进行不良资产经营管理模式试点。全行实际盘活不良贷款214亿元，计划完成率212%。通过试点，形成“高度集中，专业经营”等多种不良资产经营管理模式。迎难而上，初战告捷！

2001年，总行明确资产保全部是管理全行经营性不良资产及特殊资产的职能部门，资产保全条线共接收本外币不良资产3996亿元，其中不良贷款余额2888亿元，占当时全行资产总额的14.5%。加快处置不良资产、化解金融风险，成为保全人肩上沉甸甸的历史责任。面对困难，建设银行提出资产保全五年工作目标：累计处置不良资产2200亿元，力争达到2500亿元，实现存量不良贷款比例年均下降2-3个百分点的目标。志存高远，建行保全人踏上了求索、实践、奋进的漫漫征途。

随后的3年中，建设银行资产保全条线在“降低不良资产攻坚战”和消化历史包袱工作中发挥主力军作用，全行不良贷款率年均下降5.41%，仅用三年时间提前实现了五年工作目标，为建设银行股份制改造试点奠定了基础。股改上市前，资产保全条线累计处置不良资产4931亿元，其中不良贷款2266亿元。不良贷款额由2001年底的2888亿元降至2005年底的933亿元，不良贷款率由19.35%降至3.84%，连续5年实现了不良贷款“双降”。

敢于争先，锐意改革。上市揭开了建设银行改革发展的新篇章，也对资产保全业务发展提出了新的课题：加快建立不良资产催收处置长效机制。面对新挑战，建行保全人再一次自加压力，迎难而上。上市前夕，资产保全部就启动“大保全”体制试点工作，选择部分分行试点全口径不良资产集中管理。在试点工作的基础上，总行下发《建设银行资产保全体制改革深化调整方案》，推动资产保全条线由管理职能向经营职能的转变，加快建立专业化的不良资产催收处置体系。

为探索高效的资产保全运行机制，2005年至2007年建设银行先后在部分分行实施资产保全业务单元制改革，总结经验、稳步推进。在各分行积极探索的基础上，建设银行统一了一级分行集中经营不良资产的基本范围和模式，实现了省会城市不良资产和大额不良资产的集中经营，通过减少经营层级、缩短管理半径，全面提升不良资产的处置效率和效益。

在做好不良资产处置的同时，建设银行发挥处置专业优势，向前延伸，提前介入关注三级公司类贷款，化解潜在贷款风险；向后延伸，加强已核销呆账的管理催收，向不良资产要效益，近年来共处置关注三级公司类贷款778亿元，实现已核销资产现金回收69亿元。

2013年，建设银行开展了风险管理体制改革和信贷机制调整，风险管理和资产保全实现职能整合，资产保全条线开启新的征程。融入大风险平台，让建设银行资产保全团队有了新视野、新气象。

通过不懈的改革探索，建设银行已建立起高效的不良资产管理体制和运营机制，差别化的对公对私不良贷款催收处置体系。上市至今，建设银行累计处置不良资产3989亿元，其中处置不良贷款3512亿元；累计实现现金回收2250亿元，其中现金回收不良贷款1995亿元；累计实现超值现金回收751亿元。为实现全行不良贷款额逐年下降，不良贷款率保持同业领先做出了贡献。

善于创新，锐意进取

建设银行资产保全人不仅敢打硬仗，更善于创新。无论环境怎样变化，创新始终伴随着资产保全业务的发展。

理念创新是先导。在《中国建设银行资产保全工作构想》中，提出资产保全机构可按准事业部进行设置，比照资产管理公司的运作模式。为拓展国际化视野，2002年建设银行与韩国资产管理公司签署合作协议，开创了与国外资产管理公司培训合作交流的先河，并先后赴韩举办了两期培训班。股改上市后，建设银行主动转变工作理念：从降低不良资产总额和比例逐步向控制不良资产内在损失和提高回收率转变；从不良资产的粗放式处置逐步向精细化经营管理转变；从不良资产事后处置逐步向及早识别和防范转变；从不良资产处置逐步向问题客户管理转变，并提出“处置手段国际化、经营市场化、管理规范化、操作流程化、水平专业化”的工作目标。近几年，建设银行启动不良资产经验教训回收，通过对不良资产成因进行分析，提出优化信贷管理的建议。

体制创新是动力。在不断调整探索不良资产经营管理体制的同时，建设银行通过完善不良资产处置考核激励机制，不断提升不良资产处置能力和价值贡献能力。资产保全业务设置了专项激励费用，并与计划指标完成情况挂钩，加大对分行的激励力度。为完善考核指标体系，建设银行先后增设“不良贷款处置比率”、“不良资产超值现金回收”和“已核销呆账现金回收”等指标，在加大处置力度的同时，提升价值贡献能力。为实现集约化经营的目标，总行制定下发《资产保全业务模拟考核评价办法》，初步测算“不良资产处置费用率”和“不良资产现金回收费用率”指标，迈出了“模拟核算”和“模拟考核”的第一步。借助体制创新的力量，不良资产处置逐步由“自发”走向“自动”。

方法创新是途径。通过探索和创新，建设银行资产保全形成了一整套成熟的工作方法。首先是将重点联系行制度和大额不良项目名单制管理作为不良资产处置的重要抓手。以不良资产“重点分行、重点行业和重点项目”为突破口，确定重点联系行和重点参与项目，给予重点指导和帮助，并一直沿用至今。其次是以不良资产“专家诊断”推动重大和疑难不良项目处置。集中专家对重大和疑难不良项目进行会诊，以点带面，促进资产保全专业化处置水平提升。目前，建设银行不良资产专家诊断工作已走上流程化、规范化、制度化轨道。此外，建设银行组建了“个人类贷款标准化催收作业流程体系”，统一了个人类贷款催收处置手段的流程与标准，规范了贷后管理和催收程序，大幅提升了个人类不良贷款的催收和处置效率。

手段创新是工具。从减免表外欠息到重整资产证券化，建设银行资产保全一直走在同业创新的前列。率先通过监管部门批准，开展减免表外利息的试点。成功运用打包手段，向芜湖市政府整体转让不良贷款，首创国有商业银行向地方政府转让国有企业不良贷款的案例。建设银行“国际招标打包处置不良资产”项目更是创下了国内不良资产处置市场众多第一，真正实现了不良资产处置手段“与国际接轨”。以“建元2008-1重整资产支持证券”成功发行为标志，建设银行成为国内首家发行重整资产证券化产品的商业银行，充分展示了不良资产处置专业化能力。2013年，建设银行依法合规完成小企业不良贷款批量转让项目，交易成果“量价齐优”。建设银行资产保全业务通过不断创新，实现了“与时俱进”。

精于管理，专业规范

在化解金融风险的同时，建设银行牢固树立合规经营意识，狠抓基础管理，完善制度建设，优化操作流程，强化风险控制。

制度规范化。完备的制度是合规操作、防范风险的前提和保障，建设银行资产保全业务的发展始终以基础管理和制度建设作为基石。建设银行组织编写了《资产保全业务手册》、《资产保全规章制度选编》和《资产保全典型案例》等系列丛书，初步奠定了业务规范运行的制度基础。重组上市后，建设银行出台了《抵债资产减值准备管理办法》等数十份规章制度，编写完成《不良资产处置审批作业指导书》等多份内控平台体系文件，基本建立起操作性强、标准化程度高的资产保全业务制度体系。以“贷后管理年”和“表外业务管理年”为契机，全面梳理业务流程体系和规章制度，建立起全面覆盖表内表外和境内境外的不良资产经营管理制度体系。建设银行还组织编写《资产保全业务操作手册》，涵盖了不良资产全部产品和处置手段，为资产保全业务标准化、规范化提供了操作指引。

操作流程化。通过不断探索和积累，建设银行资产保全业务已经形成贯穿不良资产生命周期的操作流程：以不良资产接收为标志，事前阶段涵盖了从尽职调查、专家诊断到处置方案制定的各个环节。事中阶段则覆盖了从处置方案申报、审批到下达批复的各个环节。事后阶段不仅包括处置方案实施，还包括监督检查和分析反馈等环节。在事前阶段，《不良贷款尽职调查工作规程》等制度明确了尽职调查、处置谈判、方案制定等关键环节的规定动作。在事中阶段，《不良资产处置审批作业指导书》要求按照授权方案实施集体审批，确保审批独立性和规范性。在事后阶段，《资产保全条线业务检查规程》强化对资产保全业务真实性、合规性的监督检查，提升了不良资产管理处置过程的风险防控水平。

管理精细化。借助信息技术，建设银行资产保全业务将制度规范和操作流程嵌入信息系统平台，为实现精细化管理提供了前提和手段。2006年，建设银行资产保全业务管理系统（“SARM系统”）成功上线，开创了国内银行业同类系统的先河。该系统结束了资产保全手工操作的历史，实现了全行不良资产数据、资料的大集中，信息、专业技能的共享和积累，为实现不良资产的集中经营奠定了基础。此后，SARM系统历经多次优化升级，与多个系统实现了数据交互、共享，实现了操作者与管理者界面分离，不断优化业务流程，实现了资产保全业务的全流程化管理、全流程化控制、全流程化审批、无纸化办公方式。通过SARM系统这一管理信息平台，为有效提升资产保全业务精细化管理水平、规范各类资产经营管理提供了有力支撑和技术保障。