从基建投资拨款管理到拨款改贷款，从守计划把口子到以客户为中心，从“双大”战略到“三大一高”，历经60年的拼搏与奋斗，如今，建设银行公司业务条线对全行经营发展的价值贡献能力不断提升，2013年，企业存款余额突破6万亿大关，对公贷款余额稳居四行第二，对公业务收入三年蝉联同业第一。公司业务伴行而生，随行而兴，为建设银行稳步持续发展奠定了坚实基础。

一个甲子，见证了新中国由弱到强的复兴之路，见证了建设银行从诞生到成长的拼搏历程。建设银行的故事是国家蓬勃建设发展的故事，是建设银行因公司业务而生，因公司业务而兴的故事，从基建投资拨款管理到拨款改贷款，从守计划把口子到以客户为中心，从“双大”战略到“三大一高”，60年来，建设银行公司业务与新中国全面建设同呼吸、共命运，在不同时期为建设银行发展奠定了坚实基础，并承载了建行人对中华民族伟大复兴“中国梦”的期冀，始终担当着建设银行服务实体经济、推动中国经济转型升级的历史重任，让建设银行如宝鼎般立足华夏大地。

守计划、把口子——投资拨款管理为国家建设精打细算

1954年，年轻的新中国百废待兴，全国上下鼓足干劲掀起一波波建设高潮。当年10月1日，伴随着新中国的生日，中国人民建设银行诞生了。那时的国家建设基本由国家预算资金支持，建设银行所承担的职责就是根据国家预算和计划，监督拨付基本建设预算拨款以及企业、机关等用于基建自筹资金；执行国家信贷计划，为国营及地方国营包工企业办理短期放款；以及监督基建资金专款专用，对建设单位和包工企业的资金运用、财务管理、成本核算以及投资计划完成情况等进行检查监督。1954年到1957年的3年间，建设银行经办的基本建设投资拨款年度业务量从85亿元增加到125亿元，增长了50%；通过审查工程预算、动员内部资源、制止计划外工程、拒付各种不合理支出等管控措施，共为国家节约建设资金11亿元，占“一五”计划时期国家基本建设投资总额的2.2%。

拨改贷——公司信贷业务起步

上世纪七十年代，迎着改革开放的春风，长期以来高度集中的“统存统贷”信贷管理体制迎来重大变化，按照实行“统一计划、分级管理、存贷挂钩、差额控制”的原则，央行下发《信贷差额控制试行办法》，打破了信贷资金管理上全国上下吃“大锅饭”的格局，成为银行经营思想和经营机制转换的重要起点。1979年8月，国务院决定对基本建设财政拨款试行银行贷款制度。“拨改贷”制度的建立，标志着建设银行实现从单一履行财政职能到同时履行财政职能和银行职能的转变，同年国务院决定，建设银行由事业单位改为企业化管理。

1979年10月，建设银行利用吸收的存款，对辽阳化纤厂发放了第一笔金额为3400万元的基本建设贷款，开创了建设银行发放基本建设贷款的先例。到1993年末，建设银行基本建设贷款余额已达2300亿元。正是在这一段时期，建设银行为促进国民经济的稳定增长，保证关系国计民生的特大型项目的顺利建设，重点支持了上海宝山钢铁厂、大秦铁路、秦皇岛港等200多个国家重点建设项目，其中向上海宝山钢铁厂发放基本建设贷款54亿多元，为该工程概算总投资的1/4。此外，建设银行还开办了技术改造贷款及工商业流动资金贷款业务，在当时全国排名前500家的大企业中，有超过三成企业获得过建设银行技术改造贷款的支持。

也正是在这期间，建设银行逐步形成了以基本建设贷款、技术改造贷款及工商业流动资金贷款等三大贷款种类为主的信贷产品体系。

从“双大”战略到“三大一高”——一脉相承服务实体经济

1992年，国务院在《关于金融体制改革的决定》中指出，建设银行要转变为以从事中长期信贷业务为主的国有商业银行。1996年在全国建设银行工作会议上，时任行长王岐山明确提出，“全行要实施以依托大行业、大企业为核心的经营战略，强化建设银行稳健经营和快速发展的客户基础”，依托“大行业、大企业”的“双大”战略，建设银行先后分两批确定了435家“双大”客户名单。在此期间，先后为三峡水电、大庆油田、西气东输、南水北调等国家重点基础设施建设工程提供融资支持服务。在新的时代背景下，本着对“双大”战略的继承和发扬，进一步巩固基建传统优势，总行党委提出了“三大一高”战略，积极争做国家重点建设项目的主办银行，抓大行业、大系统、大城市及高端客户，以及关联客户群，指明了建设银行未来客户营销发展的方向及经营模式。1997年，建设银行中长期信贷业务占到金融机构同类业务总量50%以上，人民币对公贷款余额突破1万亿大关，2006年、2009年、2012年分别完成2万亿、3万亿、4万亿三级跳，并于2013年突破5万亿大关，贷款规模增长12倍。其中：基建贷款从2178亿元增加到2.03万亿，增长近10倍。对公贷款四行余额占比从1993年的17%提高到26%，提高了近10个百分点；近10年来，基本建设贷款余额在公司类贷款余额中占比始终保持在40%以上。

近年来，在支持国家基本建设的同时，我行加大了对 “三农”的支持力度，积极贯彻落实党中央、国务院关于做好“三农”金融服务的号召，涉农贷款保持快速增长，余额由2009年末的5895亿元增长至2013年末的16239亿元，年复合增长率29%。自2010年监管部门出台“两个不低于”政策要求以来，我行均圆满达标，有力支持了“三农“发展。

从单一信贷到综合化服务——打造差异化的客户综合金融需求服务商

从信贷员到客户经理。计划经济时期，人们都习惯性地称呼建设银行公司业务员工为“信贷员”，这一称呼形象地反映了当时较为简单的经营理念及较为单一的银企关系。1997年前后，部分分行开始试行对公客户经理制度，从“信贷”到“客户”，体现的是从“以业务为中心”到“以客户为中心”的理念革新，“员”到“经理”，则展示出了从事公司业务的员工从被动的业务经办到主动为客户服务、打理客户需求的角色转换，是服务和经营机制上的一次变革和创新，极大地促进了建设银行经营理念的转变。2003年，公司业务部按照全行人事与激励约束机制改革的总体要求，将客户经理等级纳入全行专业技术职务改革试点，正式全面实施客户经理制度，并每年从全行公司业务客户经理队伍中选拔100名业绩突出的客户经理授予“中国建设银行公司业务系统百佳客户经理”。如今，客户经理成为了建设银行公司业务最宝贵的财富，不断用智慧和汗水为客户创造价值，为建设银行公司业务树立良好的服务口碑和市场形象。截至2013年末，全行公司及机构业务条线人员41643名，占全行员工人数的11.3%；其中，对公客户经理9627人，占公司机构条线人员的23.11%。

从家里打算盘到出门跑客户。计划经济时期，不管是投资拨款管理还是拨改贷，建设银行承接业务绝大部分带有浓厚的政策性色彩，更多的是在完成计划，完成任务，而且由于当时市场经济不发达，建设银行还没有养成市场意识，客户意识。2001年，公司业务部下发了《中国建设银行公司类重点客户管理办法（试行)》，这是我行第一个公司类客户关系管理办法，它与随后下发的《关于深化公司客户服务营销的指导意见》等文件，标志着公司业务从“以产品为中心”向“以客户为中心”经营理念的转变。伴随着市场经济的不断发展，公司业务经营客户、服务客户的意识不断增强，在“以客户为中心，以市场为导向”经营理念的引导下，2005年以来，公司业务部先后牵头组织与28个省、市、自治区政府签订战略合作协议；与金银岛、敦煌网、格力、全国棉花交易市场等38家电子商务平台及核心企业签订了网络银行战略合作协议，合作平台数量及质量均同业领先；每年定期累计举办数期重点客户产品推介会。持续的市场营销和客户拓展取得了可喜成效，截至2013年末，我行公司机构客户数达到307万户，较2010年底增长112万户。2013年四季度开始，建立了《公司业务部客户营销和维护机制》，部内各处室积极深入市场，把脉客户需求，实地走访了深圳市百泰珠宝首饰有限公司、前海深港现代服务业合作区管理局等70余家客户，面对面了解客户情况和金融需求，提出解决方案，并做好后续跟踪服务工作，市场反响良好。

从基础信贷产品到全产品线。近10年来公司条线不断加大产品创新力度，推出了一批有影响、有效益的重点产品。2002年我行率先开办国内保理业务，此后陆续推出金银仓、汽贸融等其他供应链融资产品，融资余额由最初仅6.2亿元的规模发展至1442.4亿元，10年间增长了200多倍。2007年，面对电子商务市场飞速发展、网络金融服务几乎空白的局面，建设银行率先与大型电子商务平台合作，创新研发国内首创的网络银行业务模式和“e贷款”系列产品，将互联网技术与银行核心业务进行深度整合，在企业融资服务日趋同质化的市场竞争环境中，发掘出一条服务电子商务客户的新途径。截至2013年末，累计向超过1.6万家企业发放1160余亿元网络银行贷款，合作平台已达38家。2009年，我行作为第一批试点银行开办并购贷款业务，先后支持了宝山钢铁、东方航空、神华集团等大型骨干企业兼并重组项目，为优化升级产业结构提供了大力支持。2010年，我行在同业中首创新农村建设贷款产品，加大金融服务三农力度，截至2013年末，贷款余额1204亿元，支持项目数479个，并实现了零不良。2013年，我行在同业中率先推出城镇化建设贷款产品，余额921亿元，累计支持项目405个，不良贷款率为零。

在信贷业务之外，建设银行大力发展中间业务，为客户提供优质服务。2011年以来，对公中间业务收入连续3年蝉联四行第一；独有优势的工程造价咨询业务收入从2003年的不足2亿元，经过10年的长足发展，已经达到2013年末的94亿元，并将于2014年突破百亿元大关；境内保证业务自2009年以来已连续5年保持收入四行第一；2011年、2012年，我行先后获得中国银行业协会银团贷款交易专业委员会颁发的“最佳业绩奖”、“最佳交易奖”、“最佳管理奖”等多项大奖。

从手工记账到电子化操作。在老建行人的记忆中有这样一个令人骄傲的名字——“三铁”，它是指铁的账本、铁的数字、铁的算盘，寓意建行人的严谨踏实。随着市场的飞速发展，靠一本本记账簿、一颗颗算珠来支撑快速发展的业务和快速变化的客户需求已经不再现实，公司业务也踏上了电子化、系统化之路。2003，公司业务部着手开发对公信贷流程管理系统（CLPM系统），经过3年奋战，该系统于2006年4月成功上线运行，2007年3月完成全行推广。这是我行自主开发的对公信贷业务全生命周期电子化管理操作平台，平台建设借鉴了国际先进银行最佳实践，结合了建设银行自身信贷业务状况，包含了从业务受理、审批到贷后管理等的全流程信贷业务管理，实现了对公信贷业务从手工操作到电子化操作的飞跃。为践行以“客户为中心”管理理念，切实提高公司业务条线营销销售管理水平，公司业务部又组织开发了对公客户关系管理系统（OCRM系统），该系统根据对公客户管理及营销特点，设计实现了“客户管理、营销服务、业务管理、客户分析”的闭环信息管理，建立了360度的客户视图，整合了客户在不同系统中的信息，对客户经理开展营销、管理人员开展业务分析等工作提供了操作工具。

从单兵作战到联动协同。在建设银行承担投资拨款管理职责以及承担专业银行角色的时期，由于业务的单一性以及市场经济不够发达，当时客户的需求相对单一。但随着改革开放不断深入，市场经济不断发展，公司类客户的需求也日趋多元化。公司条线在做好地方政府、重点客户牵头营销的同时，十分重视与其他条线开展联动，为客户提供我行的综合服务。近年来，公司条线与个金条线联动代发工资、与结算条线联动拓展账户，与信用卡条线联动挖掘优质公司客户资源，促进公司业务与信用卡业务平衡发展，近3年公司条线联动发卡累计近200万张。随着建设银行陆续摘得投行、基金、信托、保险、租赁及期货牌照，金融集团已经初现雏形，公司条线积极发挥集团优势和协同效应，建立联动协调沟通机制，与建信信托、建信人寿、建银国际等子公司深入开展业务联动，共同制定战略协同计划，组织客户产品推荐会，加强业务交流与培训，为客户提供综合金融服务，共促业务发展。2013年，全年与建信信托累计完成联动项目50个，金额达286亿元。此外，公司业务条线持续推进珠三角地区联动，建立了联动机制，每年组织召开珠三角重要客户产品推介会及项目对接会，联动效果显著，2009年以来共完成联动事项1281项。

目前，建设银行公司条线正在沿着总行党委“综合性、多功能、集约化”及网点“三综合”战略发展轨道，加快实施“三大一高”客户发展战略，以此扩大客户基础、优化客户结构；在保持传统优势的同时，着力推进对公业务转型方案落地，着力推动经营理念转变，着力增强“以客户为中心”服务能力，不断提升对全行经营发展的价值贡献能力，更好地服务国家经济增长方式的转变和各领域改革。