您还记得几十年前银行网点噼里啪啦算盘声声吗？您还记得几年前银行柜员埋头终端敲敲打打吗？如今，当您走进建行网点时，您体验到的是亲切的交互式服务，以及不见柜员处理的业务快速完结！促成这种变化的，是建设银行服务流程的变革和生产模式的转变。

提起“标准化作业、流水线生产、自动化控制”等现代工业生产场景，人们并不陌生，但你能够想象银行用工厂化流水线方式将你的存取款和支付结算转眼完成吗。如果走进建设银行武汉业务处理中心，你会真切感受到金融工厂和信息技术的冲击：一笔业务由分处全国不同地点的生产车间并行作业组装完成，从网点扫描上传到后台反馈结果仅需几十秒钟，全部业务进程均由系统实时监控，每个环节、工序都由系统或质检人员及时核检反映。“太震撼了，效率之高难以想象！”很多亲临中心的专家都如此感叹。

建行工厂化生产并非工业生产模式的简单移植，它是基于集约化经营理念，通过业务流程再造，进而实现生产模式转变的结果。“是客户需求推动了服务转变”，武汉业务处理中心负责人如是说。

市场驱动流程创新

近年来，随着经济繁荣，支票、汇兑、银行卡、理财等银行产品开始“飞入寻常百姓家”。面对蜂拥而至的客户和业务，银行网点应接不暇，客户排队现象日趋严重，甚至引发客户与银行网点之间的冲突，传统的网点处理模式已难以适应市场需要。

在网点处理模式下，一笔业务往往要经过受理、审核、录入、复核、授权等十几个环节的串行处理，完成整个流程少则5分钟，多则半小时，客户怨声载道。此时的柜员，只顾埋头记账，无暇顾及客户诉求，更难进行服务营销。“把商铺做车间，以手工作坊生产社会化工业品”，一位长期从事银行结算和柜面管理的同志这样描述传统的柜面处理。

正是在客户外在需求与银行内生需要合力驱动下，建设银行于2008年启动实施以柜面业务集中处理为主要内容的业务流程再造和系统平台开发。按照“从对公业务向对私业务，从柜面业务向电子渠道业务，从本币业务向外币业务，从银行业务向集团业务”的实施路径，积极探索，稳步推进。

基于网点标准化、流程简明化、营运集约化的整体思路，建行通过拆分操作环节、整合同质要素、同步并行处理等流程优化，和引入影像化处理、工作流引擎等先进技术，实现了全行柜面及渠道业务分离至总行集中处理。业务集中后的网点主要负责受理凭证、扫描上传及结果反馈，柜员的工作则主要转向客户服务和产品营销。“前台受理，后台处理，前后台一体化”的业务模式完整确立，新流程模式获得建设银行流程优化一等奖。

创新带动管理变革

工厂化生产模式带来了“业务预测、产能配置、监控调度、排班管理、质量检核、应急处置”等传统银行从未涉及的精细化生产管理课题。在业务处理中心，原来的会计师、银行柜员转变为生产线上的技师、工程师、工艺师，他们精益求精每一笔客户业务的服务质量，尽善尽美每一个客户的服务体验。

——生产技师。实时处理系统自动处理过程中掉下来需要人工干预的异常事项，及时审核需要人工判断的复杂环节，精益生产客户个性化、定制性业务产品。

——产能规划师。根据历史业务量数据变化规律，使用数理统计方法，建立业务量走势模型，结合峰谷变化特点，提前预测业务量、制订排班表，做好产能配套规划。

——调度工程师。实时跟踪生产进程，监控各环节作业状态，及时调度人员、分流任务，削峰填谷，解决业务堵塞，确保各环节衔接有序、生产顺畅。

——质量管理师。跟踪生产运行情况，建立质量管理模型，及时进行质量检核。同时，优化质量考核体系，强化质量与效率管理，提高自动化处理水平。

——风险控制师。梳理各环节风险点，制定风控措施；建立健全网络故障、环境灾害等应急机制，制定应急预案，组织多场景、全流程应急演练，确保运行安全。

——督导培训师。实行晨夕会、生产分析会制度，落实班组长负责制，加强作业现场督导；梳理、制定标准的作业规则和作业流程，加大培训演练力度，提高生产人员技能。

营运管理的精益改进，促进了集约化生产的高效运行，使建行增强了服务能力、提升了工作效率、改善了客户体验，赢得了客户与金融同业的共同认可，荣获人民银行2013年科技发展一等奖。

变革推动业务发展

生产模式的变革为建行业务发展提供了动力和保障。董事长王洪章指出，“前后台分离是建行改革发展的长远大计，对增强客户体验、提高效率、降低成本、保障安全等方面，对网点综合化建设、集约化经营，起到了重要作用”。

提升处理效率，发挥规模效益。截至目前，建行实现了近1.5万个营业网点和专营机构，支票、汇兑和理财卡申请、信用卡进件等28类柜面及渠道业务的总行集中处理，年处理业务量1亿笔。通过标准管理、自动处理、外包作业、专业生产，业务处理中心产能显著提升，集约化营运效益日益显现。新的流程模式运行后，立等业务处理时间由5分钟缩短到不过2分钟，客户等候时间减少60%以上，信用卡办卡时间缩短8天，办卡效率同业领先。

增强风控能力，保障交易安全。通过业务权限分离、任务随机分配、系统校验控制，建立起流程控制、系统控制、管理控制三位一体的操作风险控制体系，极大增强了风险控制的刚性和有效性，消除了原来“一手清”所带来的客户交易资金被挪用、错划的风险。

推动网点转型，促进业务发展。集约化生产模式，为网点劳动组合调整、综合柜员制推行、跨网点受理等改革创造了条件，极大减轻了网点交易核算与事物性工作，释放网点营销服务空间，推进网点向综合性、多功能服务型网点转型。同时，在业务处理方面打破了以部门银行为条线、对公对私产品分开营运的处理模式，实现了生产高度专业化、营运集约化，逐步完成了全国营业网点综合化业务受理的改革目标，使建行在流程银行的建设道路上迈进了一大步。

路漫漫其修远兮，银行集约化生产营运模式的确立经历了多年艰苦的探索，工厂化流水线的生产组织，以及全流程质量风险管理更是建行的全新课题，实现“彻底分离、高度集中”目标下的集约化运营仍然任重道远。在建设银行“综合性、多功能、集约化”战略转型中，无数建行人正砥砺奋进，积极求索！