入冬以来，寒气逼人的三晋大地悄然涌动着一股金融春潮。走进建设银行的每一个营业网点，细心的人们会发现，服务人员较前增多了，服务水平也明显提高了，前来办理业务的客户与日俱增。在社区、企业、机关、学校和金融服务空白区，人们还会发现，越来越多的建行客户经理主动上门为客户提供多种金融服务。

发生这样的变化，是建设银行山西省分行进行组织机构优化调整的结果。

先谋后动

营业网点个人业务顾问不在位，大堂经理工作不到位，服务缺乏应有的品味，一直是困扰建设银行山西省分行的一个问题。

“服务是商业银行的立行之本、业绩之源、竞争之剑、文化之魂，离开服务一切无从谈起”。建设银行山西省分行清醒地认识到了这一点。

为此，他们采取了一系列措施，努力提升营业网点服务质量。先后召开了由全辖营业网点所有员工、二级分行班子所有成员和相关部门负责人参加的视频动员大会，对各级各类人员提出具体要求。出台了《营业网点服务质量考评办法》，明确采取神秘人检查、远程监控检查和统计95533工单的形式进行服务质量调查评价，并将调查评价结果纳入二级分行KPI（关键业绩指标）考核，对调查评价排名落后的网点，视情况列入省分行“跟踪点”、取消网点和网点负责人的评先资格、降低等级行评定档次。坚持送培训到基层，对营业网点员工进行大规模的培训，大力提升其服务技能和业务素质。然而，起色并不是很大。

建设银行山西省分行感到纳闷，于是，他们深入基层寻找原因。员工纷纷反映：网点业务量越来越大，客户要求越来越高，但人员配备不足，坑多萝卜少，尽管付出很大努力，还是力不从心。

针对这一情况，他们安排本部和二级分（支）行部门负责人，轮流到营业网点担任大堂经理。可这也只是权宜之计，网点仍然叫苦不迭，客户依然不够满意。

“这种情况再也不能继续下去了”。上任不久的省分行行长高强要求有关部门从深层次上查找原因。人力资源部提供的资料使大家清楚地看到了问题的症结：全省系统普遍存在“三多三少”现象，即：本部部门多，中后台人员多，管理岗位人员多；前台人员占比少，客户经理少，专业技术岗位人员少。

今年年初，建设银行董事长王洪章到山西省分行调研，明确要求，减少无效益的人员，将其充实到业务第一线，更好地服务客户，更多地创造价值。这更加坚定了他们对组织机构优化调整的信心。

“向组织机构优化调整要人，要服务质量，要市场竞争力。” 很快成为领导者的共识。

之后，这个问题在省分行党委会议、行长办公会议和工作座谈会议上反复提起。一份周密细致的组织机构优化调整方案逐步形成。

在此基础上，省分行领导亲自带队，先后到建设银行安徽分行、建设银行福建分行学习取经，并多次到总行汇报工作思路，请示有关问题，使准备工作建立在积极稳妥的基础之上。

攻克堡垒

今年7月，建设银行山西省分行组织机构优化调整工作动员会如期举行。

按照方案，这次优化调整主要进行“三压缩”，“三提升”。即：压缩管理层级，压缩内设部门数量，压缩中后台人员数量；提升前台人员占比，提升客户经理数量，提升本部服务效能和基层服务水平。这需要省分行本部减少13个部门；二级分（支）行本部减少8——10个部门和近400人的管理岗位职数，压缩600多人。

而这些，都事关员工的切身利益。其中有退出领导岗位的、正职转为副职的、管理职务变为专业技术职务的、非业务部门走到业务部门的、二线下到一线的。不少员工的薪酬待遇也会随之发生变化。

省分行通过视频系统，将优化调整的必要性和紧迫性、方针和原则、困难和问题以及省分行党委的期望，原原本本地传导到参会的二级分（支）行所有行领导和省分行业务经理以上人员。

二级分（支）行先开中层动员会，再开全行动员会，然后再公布实施方案。

各级各部门展开深入细致的思想政治工作。有的在方案实施前，带领有关人员到先进网点学习调研，切实解决思想观念问题。有的采取分管领导包部门、部门经理包员工的方法做好宣传解释工作，并且一级做给一级看，一级带着一级干。有的二级分行行长先后找200余名员工谈话，逐一了解和解答个人思想问题。

“客户是我们的衣食父母，个人问题再大也大不过客户的需求。为了客户满意我们宁愿牺牲个人利益”。员工纷纷向组织表示决心。

员工越是通情达理，组织越是关心员工。考虑到员工将会遇到的一些实际问题，省分行下发了《岗位工资和绩效工资分配指导意见》，明确薪酬向基层机构、前台部门倾斜。有的分行规定，主动申请到边远营业网点工作的员工，择优聘任上一职等客户经理，今后提拔管理职务须有客户经理经历。对分流到营业网点的员工，给予一定的适应期，期间保证薪酬收入不降。

一时间，全省系统有3000多人报名参加岗位竞聘和双选，其中，省分行本部达50多人。大同分行中后台员工纷纷申请到营业网点工作，本部减员近100人，超额完成了省分行下达的指标。50多岁的五级专职审批人宋国君，第一时间报名下基层。问起其初衷，他风趣幽默地说：谁也不下就完不成改革任务。现在不是说“风险控制前移”吗？我也凑个热闹。

据统计，这次组织机构优化调整，本部和二级分（支）行内设部门分别压缩了30%和39%，管理岗位职数压缩了24%，中后台员工压缩了25%。全行前台人员占比提高了4个百分点，专职客户经理增加了4%。

扩大战果

建设银行山西省分行认为，搞好客户服务，不仅需要增加一线员工的数量，而且需要理顺各种关系，建立“上级行为下级行服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的大服务机制。在一定意义上说，后者显得更加重要。

为此，他们在组织机构优化调整中，坚持做到“三个衔接”，即：与业务发展衔接，与员工可承受度衔接，与平稳有序衔接，乘势解决制约服务质量的相关问题。

按照“总体统一标准，个别可具特色”的原则，严格界定了二级分行本部内设职能部门和直营机构数量、名称，以及与省分行部门职责对应关系；限定了各级行管理岗位职数、基层机构职数；明确了派驻人员的管理。

对省会太原市的组织架构进行了调整。成立了太原地区业务发展协调委员会，负责太原市各支行业务协调，营销服务及后台集中事项的统筹管理等工作。恢复了省分行营业部，加大省分行直接经营力度，同时负责对当地政府有关事项的牵头对接。顺应城市经济发展走势，进一步延伸了机构布局。太原地区各行逐步由平行同质化经营向“区域管理+特色经营”转变。

对直营机构管理体制、县级机构扁平化模式等进行了梳理。改变了以往机构设置、人员配备不规范性问题。在部分二级行进行了营运管理条线有关工作的试点，并对业务中心的管理模式、薪酬待遇和考核方式进行了初步探索。

进一步完善了管理规定。按照最低岗位、最佳组合、最高限额的原则引入岗位配比系数，制定了部门职责和岗位考评办法，对客户经理实行了分类管理和动态管理，对风险经理和纪检特派员进行了跟踪考核，对退出人员进行了一人一表考核。有的二级分（支）行还同步解决了亲属回避问题。

各二级分（支）行完善了前台和网点员工选拔机制。有的规定，分流到营业网点的人员，平均年龄不超过40岁。有的将领导能力测评、职业倾向测评和无领导小组讨论等形式引入竞聘之中。有的先于管理岗位选聘客户经理。

目前，各类人员的潜能得到进一步激发，服务效率得到进一步提高。中后台部门和人员减少了，工作量和工作压力加大了，岗位工资与前台、基层相比反而拿少了，员工有了危机意识。前台和基层员工，由于中后台服务的加强，精神面貌有了较大改观，责任意识、服务意识进一步强化。“到前台工作，在基层成长”的价值导向正在逐步形成。一名分流到客户经理队伍的原管理岗位人员，在《飞翔的翅膀》一诗中写道：“物久则废，法久则弊，是我们的共识；像老鹰那样蜕变重生，重振飞翔的翅膀是我们的美好愿望”。

鼓舞士气

建设银行山西省分行在组织机构优化调整中，真心关爱员工，设身处地为他们着想，千方百计为他们分忧，想方设法为他们鼓劲。

有的员工主动报名到前台部门和营业网点工作，各级机构高调送行，热情鼓励。安玉堂是建设银行长治分行本部第一位申请到营业网点工作的员工。报到那天，分行行长米晚生亲自为他披红戴花，亲自送他到营业网点。营业网点专门为他开了欢迎会。他感到了从未有过的尊重和自豪。建设银行阳泉分行新的客户经理队伍组成后，分行专门召开誓师大会，所有领导为他们出征壮行。

有的员工在竞聘中未占上份，但具有某种特长。各级机构坚持量才使用，因人设岗。一些长期在司机岗位工作的员工，被安排到4S店进行汽车分期营销。一些年纪较大、经验丰富的员工，被安排到营业网点担任大堂副理。一些审美意识较强的女员工，被安排到网点从事贵金属产品的专属营销工作。

有的员工在竞聘中落选。各级机构给予热情关注，积极帮助。建设银行吕梁分行规定，对于非管理岗位落聘人员，提供两次带薪培训机会，进行为期半年的网点跟班学习，确保员工个个合格，人人有岗。省分行将2013年作为培训年，帮助转岗后的员工取得相应的上岗资格证书，做到既把员工“配下去”，还把员工“用起来”。

“决不辜负组织期望，争当服务标兵，争创一流业绩”已经成为广大员工的一致行动。

建设银行朔州分行张友珍是1993年入行的老员工，多次被评为先进工作者。在领导难以确定转岗人员人选时，毅然选择从办公室下到基层网点。人还未到新岗位，便全身心投入到营销服务中，仅两天时间就成功营销了一家企业。

建设银行晋中分行监控中心老员工、从部队转业的老营长曹永明，主动报名到了营业网点，很快投身服务营销工作之中，短短一个月时间，吸收客户存款700多万元。同时，还发挥自己的技术特长，主动承担起排除自助取款机故障的任务，受到员工广泛称赞。

改革给建设银行山西省分行注入了新的活力，使其实现了业务发展和优化调整两不误、两促进。截至10月末，全口径存款新增高于系统平均9个百分点；新增四行占比37.28%，居同业第一。其中，企业存款新增四行第一,四行占比近50％。中间业务收入高于系统平均水平7.92个百分点，同比增量四行排名第一。不良贷款实现了双降。

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