近年来，我国小企业发展迅速，并成为促进经济增长、增加就业、科技创新与社会和谐稳定的重要力量。但受多重因素挤压，小企业仍面临诸多经营困难和压力，融资难、负担重、地位低等突出问题长期以来一直困扰着小企业的健康发展。如何认识小企业，如何支持小企业的健康发展，已经成为我国经济转型时期的一个重要经济课题。

一、如何认识小企业

（一）小企业在国民经济中的地位

在我国传统的经济体制下，国有大中型企业一直是国民经济发展的命脉。尤其是在政府主导的投资和出口拉动型经济增长模式下，大中型企业更是扮演着重要的角色，并成为推动经济持续、快速增长的主体力量。但由于市场在资源配置中的作用被弱化，经济发展过分注重数量的增长，导致在资源消耗、环境保护、市场秩序、民生服务等方面产生了一系列问题，加之受全球经济增长放缓影响，传统的经济增长模式已难以持续。如何转变经济发展方式，调整经济结构，保持经济的可持续增长，成为今后一段时期面临的重大经济挑战。

随着市场化程度的不断提高，小企业正日益成为推动经济可持续增长的重要力量。目前，我国小企业数量占全部企业总量的99%以上，创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%，上缴利税占国家税收总额的55%，进出口总额占比60%以上，并提供了75%以上的城镇就业机会。与此同时，小企业广泛分布于各行各业，处于市场服务的前端，事关普通百姓的衣、食、住、行，是促进消费多元化、改善消费、拉动消费的主要力量，也是制造业的技术基础。此外，区别于垄断型的国有大中型企业，小企业的发展有效带动了市场竞争，分散了市场风险，使市场在资源配置中的基础性地位得到强化，提高了资源的配置和使用效率。

在新的经济增长模式下，政府更应关注的是社会财富的积累、民生的改善和经济发展的可持续性，而非对经济运行控制幅度的大小。因此，小企业正在替代大企业成为国民经济的命脉，关乎经济发展的根本。因此，转变经济发展方式、调整经济结构，在微观层面很大程度上就是要促进小企业的快速发展。

（二）小企业发展面临的主要难题

长期以来，小企业特别是微小企业的发展，始终面临着两个重大难题：一是融资难。经过多年的改革和培育，我国金融服务体系逐步完善，但总体上看，金融体系的设计仍然主要是为传统命脉型经济服务，即为国有大中型企业服务为主。在以GDP为主导的业绩目标驱动下，经济资源会自发地倾向于大企业和大项目，与之配套的金融服务也自然倾向大企业。因而金融机构服务小企业的内在动力不足，对小企业的服务创新不足，适合小企业需求特点的金融产品供给不足，小企业融资渠道狭窄，严重制约了小企业的正常经营和健康发展。因此，“融资难”正在演变为小企业的“生存难”。

在正规金融渠道难以满足资金需求的情况下，迫于经营压力，一些小企业就会通过民间借贷市场进行高成本融资，这也是民间借贷市场长期存在、小企业屡屡深陷其中的一个重要原因。应当看到，作为正规金融体系的衍生物，民间借贷在一定程度上对缓解小企业的融资难问题提供了有益补充，其合法性、合理性应当得到承认。但由于缺乏有效的监管，民间借贷市场的高利率化和投机化倾向日益严重，民间借贷，特别是“高利贷”已经成为小企业的“毒品”，吞噬着小企业的肌体。

另一个困扰小企业的难题是负担重。根据统计，目前小企业需要缴纳和承受6种税费或“隐性”负担：一是税，包括增值税、营业税、所得税等。以东部地区为例，中小企业小口径平均税率为28.64%，而大企业为14.59%，小企业缴纳的流转税占所有流转税的86%，所得税占76%，而同期中小企业的利润只占55%；二是费，包括教育费附加、水资源费、社会保险费等。根据估算，小企业通常每交1元税，就要交0.5元～0.7元的费；三是有关部门提供有偿服务收取的费用，比如集贸市场收的卫生费，这类收费的定价往往极不合理；四是一些执法部门为创收进行的罚款和摊派；五是一些执法部门吃拿卡要等隐性成本；六是为应对名目繁多的检查而付出的人员、时间等遵从成本。这样的税费负担加重了小企业的风险权重，也掩盖了小企业的部分实际社会经济价值。

在税费负担方面，国有大中型企业的情况要好得多，除在税收上享有各种优惠政策外，大型企业主要负责人的行政级别或其在各级人大、政协的政治背景，也使其拥有比小企业更高的社会地位和规费优势。相比之下，小企业的税费负担要大很多。以一家小型生物化学技术公司为例，一年要缴纳的所得税、增值税、营业税、流转税附加、印花税、契税、社会保险费约占公司税前利润的48%。当前小企业在社会中的这种弱势地位，本质上就是一种“歧视”。

（三）如何支持小企业发展

支持小企业的发展，既是银行的课题，更是政府的课题，关键是要在企业的生存方式、政策措施、社会地位等方面，建立适合小企业特点的各项体制和机制。

首先，要从实现经济转型的高度，建立市场框架下的小企业生存方式。而解决小企业的问题，是建立这种生存方式的必由之路。要在经济发展方式转变和经济结构调整的新环境、新条件下，通过体制、机制变革，引导和支持小企业加强科学管理、技术创新、市场拓展、结构调整、产品创新等，在培育企业核心优势的同时，提升小企业在体制、管理、技术、资本、劳动力、产品市场、结构等方面的整体生存能力和综合竞争实力，实现小企业的发展目标。要充分发挥市场这只“无形的手”的作用，对小企业的发展，既不能无所作为，也不能盲目扶持，应以市场的机制和手段，实现小企业的结构调整、产业升级和优胜劣汰，促进小企业群体的健康发展。

其次，要从观念上真正认识到小企业在国民经济中的重要作用，从利益关切的角度解决小企业的生存问题。而不能仅仅停留于政策热情或政治口号，真心实意关爱小企业，并从调整利益结构的层面解决小企业发展难题，在税负安排、行政收费、融资渠道等方面，建立支持小企业发展的长效机制。

第三，要消除“歧视”，赋予小企业平等的国民待遇。由于在市场规则、资源安排、财税、收费等方面对小企业的过于苛刻，造成近十多年来在众多领域的“国进民退”，大企业更大，小企业更难。如在税收方面，国有大企业由于资本结构的差别和高额的垄断利润，对税负的高低并不敏感，而小企业恰恰相反，税负水平是其极为重要的财务杠杆，敏感性极强，在经济结构调整的大背景下，对小企业维持过高的税负有“本末倒置”之嫌。因此，要解决小企业的发展问题，很重要的一个方面就是要避免“厚此薄彼”，给予小企业平等的国民待遇，为其创造公平的竞争环境和良好的经济秩序。

二、大型商业银行为什么要发展小企业业务

近年来，国有大型银行在服务理念、经营方式、基本功能、金融产品等方面已经具备了商业化的外型，但在内核上还有很大的差距。集中表现为，大型国有商业银行，甚至包括中小商业银行的风险偏好、经营模式、市场选择、盈利结构雷同，服务对象都主要青睐于大中型企业。这与长期以来政府主导的社会资源大量流向大企业，小企业自身经营风险大，以及银行对小企业的认识偏差密切相关。但随着经济结构调整步伐的加快，以及小企业在国民经济中地位的逐步提高，小企业业务将成为大型商业银行实现业务转型和保持可持续发展的重要战略内容。

（一）发展小企业业务是大型商业银行适应外部环境的必然选择

一方面，受社会总体资源的限制，大客户、大项目资源总是有限的，长期来看，众多商业银行围绕大企业、大项目的竞争空间将受到极大压制，市场容量已难以支撑商业银行快速发展的需要。受“金融脱媒”的影响，大中型企业对银行的信贷需求逐步减弱，同业竞争的巨大压力和大企业的优势谈判地位，又进一步压缩了商业银行的获利空间。在当前盈利来源严重依赖利息收入的情况下，如何寻找新的利润增长点，已经成为商业银行面临的重大经营课题。而发展小企业业务，正是另辟一个有效途径。

另一方面，随着我国经济结构调整和市场化进程的加快，小企业正逐步成为我国经济发展的主体，经济增长方式的转变，也将会改变整个经济社会的盈利模式。随着小企业的快速发展和社会财富的逐步积累，小企业客户成为迅速崛起的重要市场。小企业发展面临的巨大历史机遇，为商业银行的市场选择和金融服务创新提供了巨大的空间，这也客观决定了，一部分商业银行应该从传统的服务方式转向服务小企业。任何存在着的特点市场，其实并无本质区别。小企业的金融需求所构成的金融服务市场，随着市场条件的完善，大中型企业与小企业之间在收益与风险的衡量上也会逐步缩小人为差异，小企业的市场价值也会日渐显现。

（二）发展小企业业务是大型商业银行盈利模式转换的需要

首先，发展小企业业务是商业银行分散信贷风险的有效手段。风险分散就是“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。商业银行发展的历史经验表明，信贷业务过于集中于大企业、大项目，一旦经济发生波动，信贷结构上的亲周期性极易引发系统性风险。目前，大型公司客户仍是我国商业银行的主要客户群，大型客户授信占比过高，大大增加了银行的集中度风险。相对大中型企业，小企业的整体数量多、地理分布广、行业跨度大、产品种类多、市场与需求多样，具有明显的分散特点。因此，发展小企业业务，可以实现信贷经营的多元化，有效分散信贷业务风险，从总体资产结构上实现“风险、收益、资本”的平衡。

其次，发展小企业业务是商业转变传统盈利模式的重要途径。长期以来，我国商业银行的盈利来源严重依赖于传统的非市场性存贷息差收入，利润的增长主要靠扩大贷款总量来实现。根据统计，目前我国大型商业银行的非息差收入仅占20%左右，而很多国际先进银行的这一占比为50%左右，有的甚至高达70%以上。在中国经济转型步伐的加快以及资本约束从紧、利差空间收窄、利率市场化进程加快的条件下，国内商业银行必须进行盈利模式的相应转变。发展小企业业务，正是实现这一转变的重要途径之一。相对于大中型企业，小企业信贷业务的经济资本占用低、周转速度快、贷款收益高，同时可以有效带动网络银行、信用卡、个人零售业务及相应中间业务的发展，极大拓展银行的盈利渠道和盈利空间。此外，大型商业银行往往机构网点多、人员庞杂，而小企业业务具有“零售化”的特征，可以有效利用网点多的优势，提升网点的边际效益，消除人员冗余积弊，消化历史包袱。

第三，发展小企业业务是大型商业银行实现可持续发展的重要保证。有效防范经济周期风险，是商业银行保持可持续发展的重要前提。过去，我国大型商业银行的业务发展过于依赖大中型企业，“亲周期”问题较为突出。由于小企业量多面广、规模较小、经营灵活、转型较快，加之其融资需求具有“小、频、急”的特点，发展小企业业务，在使商业银行获得超额利润可能的同时，可以分散风险灵活进退，避免大的经济周期性风险。

（三）国际先进活跃银行的实践经验与成功选择

由于中国目前存在小企业自身规模小、管理不规范、财务数据不真实、经营风险大等原因，长期以来人们普遍认为，小企业客户的风险较大中型客户要大得多。这是一种认识误区。其实，小企业经营风险大，并不表示小企业业务的风险一定大。小企业的资金周转速度快、融资期限相对较短、市场交易相对简单，商业银行完全可以通过企业的现金流、物流、供应链等紧密关联的因素，实现信贷业务交易结构与客户需求、经营周期相匹配，不仅能够满足客户阶段性的资金需求，同时也能有效地管控住信贷风险。在合理交易结构下，对小企业的授信期限通常较短，虽然定价相对高一些，但是客户整体财务负担反而是下降的；而对银行来说，随着信贷资金的利用效率大幅提高，同样的信贷规模可以满足更多的客户需求，整体收益也随之增长。因此市场的风险永恒存在，不能消灭，关键在于银行自身经营和控制风险的技术、工具和观念。

从全球经验看，发展小企业业务已经普遍成为大型商业银行的成功选择。以美国的银行业为例：美国银行是美国最大的银行，也是美国最大的小企业贷款银行，拥有430万户小企业客户，2010年其消费者和小企业银行业务部门的收入占到全部收入的43%，是该银行最大的业务板块。美国第四大银行富国银行，1995年开始做小企业贷款，至今仍是美国10万美元以下的微型企业贷款业务排名首位的银行，市场份额超过了第二名和第三名的总和。在美国，向小企业提供小额贷款是一项庞大且仍然处在增长阶段的业务，提供给企业的10万美元以下的贷款年均复合增长率达到13%。在国内，民生银行在发展小企业业务方面进行了大量探索和实践，并取得了显著成效。

上述实践充分表明，大型商业银行发展小企业业务，不仅行得通，而且有成效。在当前我国已进入加快经济发展方式转变和经济结构调整的关键时期，发展小企业业务，既是大型商业银行自身发展的需要，更是自觉承担社会责任、推动经济转型的客观要求。

三、大型商业银行如何发展小企业业务

当前国内大型银行在小企业金融服务领域还存在诸多体制和机制问题。要发展小企业业务，还必须从经营理念、业务模式、产品设计、业务流程、资源配置、风险管理、人员队伍等方面，进行全面创新。

一是切实转变经营理念，真心服务小企业发展。国内大型商业银行应该调整经营重心，改变长期形成的“垒大户”经营模式，建立符合经济结构调整愿景的新的经营模式，强力发展小企业业务。这是商业银行实现战略转型的重要支撑。大银行要学会善做小业务，对小企业要“弯下腰”，要“倾注真情”，做小企业的“贴心人”，不能用形式主义姿态来面对小企业，更不能仅追求业绩而不强调实际应用效果，仅强调客户数量而不强调客户质量，仅强调眼前利益选择而不忽略未来发展机会。要一视同仁地解决小企业的“融资难”和“融资贵”问题，不能把小企业当作银行赚钱的“唐僧肉”，一味追求高收费。不能搞一哄而上更不能“竭泽而渔”，应在培育小企业的过程中，通过共同的增值，来实现企业、银行和社会的多方共赢。

二是适应业务“零售化”特征，建立并完善小企业业务经营模式。在客户评级模式上，要建立有别于大中型企业、专业服务小企业的评级模型和标准，特别是对于新成立的小企业和微小企业，更应关注其资产状况、业主信用、竞争优势、现金流等因素，改变一味只强调企业财务数据和可抵押资产的传统做法，注重小企业客户的信用积累。在服务模式上，要采取适合小企业特点的服务方法，从过去在“办公室”里谈判，转向“社区化”营销，通过市场、商会、协会、商圈、产业群、居民区等社区平台贴近客户，全面了解企业和企业业主的特点，逐步实现由传统等客上门向主动营销转变，由单一信贷服务向综合金融服务转变。在营销渠道上，要建立以城市为中心的小企业业务经营体系，把小企业业务营销终端放到一个城市的所有网点，提高业务办理的辐射能力；把银行内部的评价、审批、监测等中后台环节集中放在一个城市的小企业经营中心，提高城市分行的集约经营效率，建立一套相互制约、相互配合、分工细致、协同高效的小企业业务经营模式。

三是加大产品创新力度，丰富小企业业务产品体系。商业银行的产品设计过程，既是满足客户服务需求的过程，也是落实有效风险管控的过程。对小企业业务的产品设计要适应小企业客户的金融需求、交易结构等不同情况。目前的实际要点是要改变过去“一抵了之”和一味依赖担保的传统做法，区分不同区域、不同行业、不同客户群的不同特征，针对性地研发适应性产品。要积极创新集合银团贷款、信贷资产转让、代理债券发行、企业现金管理等业务产品，提高服务附加值含量，提升业务价值回报。建设银行已经形成“成长之路”、“速贷通”、“信用贷”四个产品体系，用不同的流程和风险对冲方式，满足小企业的不同需求，也是一种很有益的探索。

四是按照差异化和弹性原则要求，进一步优化小企业业务流程。要根据小企业的金融需求特征，结合不同客户、不同产品的实际状况，对小企业的客户选择、业务营销、客户评级、授信评价、信贷审批、贷款发放、贷后管理等不同业务环节流程进行差异化设计。对业务流程的设计，既要明确每个环节的操作标准和要求，又要保持一定的弹性和灵活度，确保通过业务流程的优化，在有效控制风险的前提下，全面提高业务的办理效率。

五是合理配置信贷资源，加大对小企业业务的资源倾斜力度。在经济结构调整的前提下，商业银行自身的信贷资产结构也需要进行调整。这个调整的方向是“抑长促短”。因此有必要加大对小企业业务的资源配置力度，确保发展速度。在继续通过市场配置资源的基础上，对商业银行各分支机构、尤其是重点城市行资源分配进行适当调整，进一步加大对小企业需求旺盛的重点地区和民营经济活跃、信用环境良好的区域的资源倾斜力度。不仅是增量调整的方向，而且商业银行的信贷存量也应进行适度结构调整，释放信贷存量的回收再贷，优先支持小企业发展，将大型商业银行长期以来以大中型企业贷款为主的格局，逐步转向大中型、小企业、个人信贷业务合理配比的结构。

六是把握关键风险点，建立适合小企业业务的风险管理模式。对小企业的风险管理，要建立在客户群体违约概率的大数定律之上，不能太过计较个案风险。小企业业务风险管理的关键在于控制容忍度，一旦资产质量超过容忍度，则需要调整客户准入条件、业务操作流程及风险缓释方法；在容忍度之内，风险个案的问题都是业务运行中的正常现象。因此，对小企业业务的风险管理手段要有新的计量方法，要符合小企业的特点，这也是小企业业务从批发模式转向零售模式的重要标志。此外，通过加强与担保公司、保险公司、专业金融服务公司的合作，有效分散和缓释客户风险；探索非核心业务的外包机制（如企业水费、电费、税务、海关、工商等公共信息），降低银行与企业间的信息不对称，同时可以减轻客户经理工作量，加强对业务关键环节的控制，提高风险管理的效率和效果。

七是提升人员素质，打造一支真正懂小企业业务、热爱小企业、适应小企业业务发展的客户经理队伍。人是一切业务经营与管理活动的核心要素，没有一支数量充足的专业人员队伍，小企业业务的经营与发展便是“无本之木、无源之水”。所谓真正懂小企业业务，是指客户经理对客户的了解“胸有成竹”，而商业银行对小企业的授信、风控、定价等全部经营之道，其实最终是建立在客户经理对企业了解的深度上。深入企业、忠诚银行，是小企业客户经理的宗旨。为此，需要建立健全对客户经理的激励约束机制，通过合理激励，提升小企业业务人员的廉洁从业和有效履职水平。

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