公司治理改革已成为中国银行业自身发展的战略性问题。经历了席卷全球的金融危机洗礼,银行业特别是国有控股商业银行的公司治理问题再度成为各界讨论的热点问题。麦肯锡咨询公司一份调查报告显示，四分之三以上的投资者认为在选择投资对象时，公司治理的重要性不亚于公司财务绩效及指标。显然，公司治理改革已成为中国银行业自身发展的战略性问题。

夯实现代银行根基此次国际金融危机爆发以后，国有控股商业银行是如何通过加强公司治理和改进内控管理，应对各类不确定因素和风险挑战，增强竞争能力的？建设银行一位负责人在接受记者采访时表示，银行风险管理体制改革的核心就是两个词：垂直和平行。一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险报告线，一种由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，两者构成了改革的主体内容，推动风险管理向集中、统一、专业的方向转变，由置身流程之外向融入流程转变，由被动防御向主动出击转变。

过去，银行业普遍存在的现象是，管理层既是决策者、执行者，又是监督人，决策、执行和监督职能没有分开，经营决策一体化体制成为导致大型国有银行行政化和政企不分的重要原因。股改以后的国有控股商业银行，经过公司治理，管理层只作为执行机构对全行日常经营负责，积极落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动开展。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展工作。

这种金融机构风险管理与内部控制的加强，对提升银行的风险管理水平和核心竞争力发挥了重要作用。目前，国有商业银行已从7年前所谓的“技术上濒临破产”的问题银行，转变为具有一定国际认知度的国有大型商业银行。国际大型银行（前100家）的资产回报率一般在1％左右，我国大型银行的资产回报率平均已提升至0．7％以上，个别银行接近1％，而7年前国内外的差距是5倍。

构建严格的内部控制体系构建严格的内部控制体系是提高银行资产质量的重要一环。这种严格的内部控制体系的建立，对提升银行的风险管理水平和核心竞争力发挥了重要作用。2008年下半年，国际金融危机全面爆发，国内部分企业出现出口订单下降、存货大幅跌价、资金链断裂甚至关停并转、高管人员逃逸等重大风险事项，银行信贷风险凸现。建行由于未雨绸缪，提前、主动实施了调整，在79户企业出现重大风险事件之前实现全额信贷退出金额达41亿元，有效规避了风险。2009年，香港《财资》杂志授予建行“最佳公司治理企业”奖。今年9月20日，第三届中国上市公司最佳董事会的评选结果在深圳揭晓，建行获得“最佳董事会”、“最佳社会责任董事会”、“最佳治理董事会”三项大奖。

建行监事长张福荣在接受记者采访时说，引进境外战略投资者是关乎国有银行改革成效的重大举措，有助于国有商业银行借鉴和吸收国际先进技术、管理经验，实现跨越式发展，同时也有助于改变外界对中国银行业特别是中国国有银行的负面看法，极大地提升国际资本市场对中国金融改革、中国银行业发展的信心。

5年来的实践充分证明，银行与境外投资者的合作是战略性的而不是财务性的，是全面的而不是局部的，是共赢的而不是单赢或者零和的，国有股东权益在战略合作中得到了保障和增值。仅以建行为例，与美国银行的合作，不仅为建行提供管理技术支持，也带来了先进的管理理念和方法。双方合作之初，建行就把美国银行最具竞争力优势的个人银行业务作为协助首选，对全国13000多个网点、理财中心、个人贷款中心的服务流程等进行转型改造，并实行前后台分离，使新流程下平均每笔业务的处理时间比原模式节省37.2%，大大缩短了客户等候时间。2007年4月，建行引进美国银行信用卡经营管理先进理念、技能和经验，信用卡营销成功率提升了40%。（程瑞华）

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