截至２０１０年６月３０日，建行不良贷款率仅为１．２２％，而在２００５年上市之初时的不良贷款率却为３．８４％。股改上市五年来，建行的风险管理能力不断增强，不良贷款额和不良贷款率连续多年保持“双降”。目前，建行贷款质量保持国有大行最优。
    建行风险管理体制改革的核心就是两个词：垂直和平行。一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险报告线，一种由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，两者构成了改革的主体内容，推动风险管理向集中、统一、专业的方向转变，由置身流程之外向融入流程转变，由被动防御向主动出击转变。
    如同所有的改革都会遭遇阻力一样，２００５年改革刚刚开始在分行试点时，管理模式和工作流程上的巨大变化使一些人感到了不理解、不适应。“以后都条线管理了，还要支行行长干什么？”，“客户经理一个人能做的事，为什么要让两个人做？”，“平行作业怎么保证效率？”从不同的地方传来各种各样的质疑和争论。
    北京市分行风险总监邓艾兵当年参与了风险管理体制改革工作：“有争论很正常。大家也都明白，风险管理体制是公司治理结构的重要组成部分，上市之后改革不得不为，关键是要找到一条既符合公司治理要求、又与我行实际相适应、能促进业务有序健康发展的道路。归根结底，无论总行还是分支行，无论风险条线还是经营条线，大家的目标是一致的，最终一定能够达成共识。”
    几年过去了，经过不断地磨合，随着认识的加深，争论渐渐平息。垂直管理和平行作业方式逐渐被全行所认可、接受，成为建行管理体制中不可或缺的一部分。随着统一的风险管理理念逐步深入人心，风险管理标准和底线越来越清晰。
    而平行作业方式也在提高工作效率、充分揭示风险等方面展现了独特的优势，建行很多分行主动扩大了平行作业的广度和深度，以便风险经理更好地发挥作用。２００８年，建行北京市分行风险经理在某项目的现场调查中，发现项目存在重大风险事项：企业有大额未决诉讼费用，拖欠工程款严重，项目定价高，而且错过了奥运期的最佳销售商机，未来销售前景堪忧。风险经理的发现和疑问，为经营部门提供了重要的参考信息，最终经营部门主动放弃了对该项目的继续营销，而项目的后期发展也验证了风险经理的判断。
    更为重要的是，在平行作业推广过程中，客户经理的风险意识也大大增强，从过去一味追求营销业绩，变成时时处处考虑风险。建行一位支行行长对记者说：“客户经理同样要关注风险。我甚至要求手下的客户经理要比风险经理更关注风险，这样才不会做无用功，营销才有效果。”
    现代金融风险管理中有个说法：无法计量就无法有效管理。科学、准确地计量风险，是实施主动的风险管理的技术基础。
    五年来，建行不断加快风险管理技术和工具的开发应用步伐，改变过去单纯依靠专家经验、典型事件判断风险的做法，将专家经验与数据分析结合起来，推动风险计量工作从定性向定性与定量相结合转变，从粗放向精细、精确转变，在国内同业中形成了比较明显的领先优势。
  “上市后的这五年，实际是我行贯彻新资本协议精神的五年。”建行一位风险管理资深人士如此概括建行风险管理五年来的工作。
    据建行总行风险管理部负责人介绍，新资本协议不仅对信用、市场、操作风险提出了全面管理的制度安排和技术路径，而且对于流动性风险、集中度风险、结算风险、战略风险、银行账户利率风险和交易账户信用风险等银行面临的主要风险类型也都给出了相应的管理措施。“可以说是现代银行全面风险管理体系建设的规划图。只要立足于自身实际掌握好、运用好，我们在推进全面风险管理体系建设方面可以少走很多弯路。”

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