10月27日是中国建设银行上市五周年的日子。作为首家在海外成功上市的大型国有商业银行，用“脱胎换骨”来形容建行这五年来发生的变化并不为过。

麦肯锡咨询公司一份调查报告显示，3/4以上的投资者认为在选择投资对象时，公司治理的重要性不亚于公司财务绩效及指标。

建行在学习借鉴国际先进经验基础上，不断探索具有国有控股金融企业特色的公司治理结构，建立了权责明晰、运转高效、相互制衡的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。

作为权力机构，股东大会讨论、审议董事会工作报告、财务决算方案、利润分配方案和资本性支出等相关议案。在保证国家绝对控股的前提下，建行实现了股权结构的多元化。从股权性质上看，现在既有国家股，又有法人股、个人股；既有中资股，又有境外战略合作者的外资股。这种多元化的股权结构为现代公司治理奠定了良好的基础。

作为决策机构，建行董事会从设立之初就精心遴选了财经和金融领域的知名专家担任非执行董事和独立董事，目前董事会共有１７名董事，分别来自中国内地和香港，以及美国、英国、新西兰等国家和地区，具有丰富的金融、经济、财务、法律方面的资历与经验。董事会下设五个专门委员会，其中审计委员会、提名与薪酬委员会和关联交易控制委员会的主席均由独立非执行董事担任，独立非执行董事在上述三个专门委员会中超过半数。董事会构成多元化，既确保了其成员能够坚持原则和独立发表意见，又促进了董事之间的相互尊重和密切协作，有效避免了过去那种“内部人控制”的情况发生。

作为监督机构，建行监事会注重加强对董事会和高级管理层及其成员履职情况的监督，坚持重点关注了解重大财务收支情况，采取列席会议、现场调研和非现场检查分析相结合等形式，加强对风险管理和内部控制情况的监测分析，及时发现问题和薄弱环节，并做出风险提示。监事会定期对全行依法经营、股东大会决议执行等情况发表独立意见，并为每位董事和高管人员建立了个人尽职情况专项监督档案。

管理层过去既是决策者、执行者，又是监督人，经营决策一体化的体制成为导致大型国有银行政企不分的重要原因。现在，建行管理层只作为执行机构对全行日常经营负责，落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动开展。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展工作。

如今，建行已建立起全面有效的沟通机制，进一步提高了决策与执行效率。董事会会议经常邀请监事、高级管理人员参加，董事、监事随时列席各类管理层会议，及时了解管理层的经营决策和经营信息。管理层定期向董事会汇报经营状况，向监事会报告履职尽责情况。

经过认真调研、讨论和征求意见，建行确立了“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的使命，以及“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的战略愿景。结合国家发展规划和市场发展趋势，建行制定了战略纲要和分阶段业务发展规划，提出了客户战略、产品战略和区域战略。战略规划并非铁板一块，跟随市场环境变化而不断修正与完善的灵活的战略规划管理模式，使得建行既能够在瞬息万变的市场面前赢得先机，又能增强自身规避市场风险的能力。

上市后，建行注重提高公司透明度，为股东和公众提供完整、准确、及时的经营信息，主动接受市场和社会各方的监督。一方面，建行严格按照监管要求通过业绩发布会和路演等活动，将经营情况及时向投资者、市场以及社会公众公布，及时回答市场关心的热点问题。另一方面，建行自觉接受社会公众和媒体监督，将引进外部监督作为改进经营管理的重要举措。建行发布的年度报告曾获得包括美国媒体专业联盟在内的专业机构评选大奖。

2009年，香港《财资》杂志授予建行“最佳公司治理企业”奖。今年9月20日，第三届中国上市公司最佳董事会的评选结果在深圳揭晓，建设银行获得“最佳董事会”、“最佳社会责任董事会”、“最佳治理董事会”三项大奖。这是对建行公司治理、市值管理和战略管理给予的充分肯定。

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