五年前的10月27日，作为中央确定的改制试点单位，中国建设银行在香港挂牌上市，成为四家大型国有商业银行中首家上市的银行。5年后的今天，建行用这样一组数据来印证了五年来科学发展的巨大成果：

截至2010年6月末，建行资产规模达到10.24万亿元，是上市前的2.5倍；不良贷款率1.22%，比2005年末下降2.62个百分点。年化平均资产回报率达到1.43%，平均股本回报率达到24%，位列国际大银行榜首；净利润和股票市值居全球上市银行第二位；劳动生产率由五年前不足欧美大银行的30%提升到65%左右；在《财富》全球500强排名由五年前的315位提升至116位。国家为支持建行股改共投入2800多亿元，上市以来建行对国家的贡献超过9300亿元，其中累计上缴税收2300亿元，国有股分红和上缴利润1500亿元，国有股权市值增加5500多亿元。建行通过积极转变发展方式，系统性地进行体制机制创新，使自身管理能力、服务水平和综合竞争实力有了实质性的提升，在内部制衡、战略规划、合规管理、团队精神、信息披露等方面已经达到国际一流水准。

建立起制衡与效率相统一的现代公司治理机制

建行不断大胆探索实践，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。

从根本上改变运作模式，形成完备的公司治理架构。党委会发挥政治领导核心作用，坚持管全局、议大事，创造条件支持董事会、监事会和高管层的运作。股东大会作为公司的最高权力机构，严格履行法律赋予的各项职责。完备的治理架构，为提高公司治理效率和增强权力制衡奠定了坚实的基础，员工的积极性、创造性也得到充分发挥。

在金融同业中，建行率先建立了全行系统职工代表大会和工会制度，定期召开职代会，充分发挥民主管理的巨大优势。

建立全面有效的沟通机制，提高决策效率。建行建立了一套比较完善的董事会、监事会、管理层议事规则和程序，相关人员依法独立充分发表意见。

　　规范信息披露，提高公司透明度。上市以来发布的年度报告连续获得包括美国媒体专业联盟在内的专业机构评选大奖，信息透明度居国际先进水平。

战略规划能力显著增强

股改后,建行战略规划机制发生很大变化。过去银行战略决策由管理层一个人或几个人决定，现在由董事会集体决策。特别是董事会成员组成更加专业多元，既有银行经验丰富的高级管理者，又有来自经济、金融、财政、法律等各领域的专家；既有对国内经济金融有深刻理解和认识的理论专家和市场资深人士，又有国外著名银行家及拥有国际视野与经验的专业人员，这些都显著增强了银行战略决策能力。董事会每年开展战略研讨，深入研究经济金融走势，不断提升战略规划水平。

股改以来，建行战略转型取得了实实在在的成果。一是大力拓展消费金融、个人住房贷款业务，向批发与零售业务并重转变。截至2010年6月末，个人贷款超过全部贷款的23%，其中个人住房贷款余额突破1万亿元。信用卡累计发卡2638万张。二是大力拓展小企业、“三农”、民生工程、文化产业等金融服务，向传统与新兴业务并重转变。近三年小企业贷款平均增速28％，累计为约10万个小企业客户发放贷款9600多亿元；涉农贷款年均增长30%，重点支持新农村建设、经济作物种植和农副产品深加工；教育、卫生、文化等领域贷款快速增长，余额超过3000亿元。三是大力拓展中间业务，向利差与非利差业务并重转变。五年来中间业务平均每年增速50%，中间业务收入在主营业务收入中占比达到22%，比上市前提升16个百分点。四是大力拓展投资银行、基金、信托、租赁、保险业务，向多功能银行转变。五是加大与国际战略伙伴的合作，加快海外分支机构申设，优化全球网点布局，向国际化银行转变。目前，建行已拥有9家海外分行以及多家海外子公司，服务网络已覆盖全球主要金融中心。

服务水平和劳动生产率快速提升

以客户为中心，在细分市场、行业、产品和客户的基础上，建行灵活确定组织机构的规模、形式和职能，通过公私分开、大客户上移、零售网点统一管理等措施压缩管理层级，组建专注经营特定业务或产品的专业化机构，切实提高服务效率。新建个贷中心、财富中心、理财中心等各类专业化经营中心5100个，其中在中小企业较集中的150个城市建立了177家小企业“信贷工厂”，实行标准化、流水线运作，提供从贷款申请到审批、发放、回收的“一站式”服务。

零售网点完成向营销服务转型，配备大堂经理1.5万人，专业理财师4万人，均居国内同业前列，柜面交易效率提高39%，客户平均等候时间下降40%。运用六西格玛等管理方法改造作业流程，累计完成1100多个流程优化项目。

率先创建产品创新实验室，累计投放“E贷通”、“速贷通”等社会急需的新产品新服务1200多个。客户满意度不断提升。

电子银行快速发展，部分指标达到国际领先银行水准。网上银行、自助设备和电话银行可以办理绝大部分柜面业务品种，为客户提供账户查询、转账汇款、缴费支付、个人贷款、基金和黄金以及外汇投资、购买保险等各项服务。手机银行方便快捷，安全高效，短信平台提供账户信息通知、风险预警提示、贷款催收提醒等服务，给客户带来贴近生活的全新体验。

通过加强与国际战略合作伙伴的合作，以及不断的自我改革创新，建行成为国内劳动生产率提高最快的企业之一。

构筑起强健的风险内控和合规管理体系

建行确立“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的新理念，不断探索积极主动的风险管理，将风险管理寓于客户服务之中。

建立垂直的风险内控架构。2005年，建行率先实行垂直报告的内部审计体制。2006年推出风险管理体制改革，全面风险管理能力得到极大增强。

持续优化风险管理政策制度。开展信贷政策重检，统一全行风险偏好、客户准入和信贷政策。加快新资本协议实施准备工作，健全公司及个人客户信用评级体系，优化风险计量模型，强化风险管理基础。

加强员工教育与合规管理。将“诚实、公正、稳健、创造”的企业核心价值观和职业操守要求落实到日常经营管理中，规范员工从业行为，构建岗位相互监督制衡的内控机制。

切实增强员工凝聚力

建行坚持以人为本，树立“要让客户满意，首先要让员工满意”的理念，为员工营造良好的工作、生活、学习和成长环境，在全行形成了和谐团结、争先奋进的良好局面。

关注员工职业生涯发展。开发推广领导力素质模型和岗位素质模型，从战略高度加强人才队伍建设。五年来累计投入培训经费15亿元。积极鼓励员工再深造，持有国际数量金融工程师、金融风险管理师等资格的员工人数大幅增加。

完善激励约束机制。实行与岗位价值、员工能力、绩效贡献相联系的薪酬制度，将建行发展与广大员工利益更紧密联系起来。

多渠道培养团队精神。调整内部考核办法，鼓励条线、部门以及层级之间的相互协同和整体联动，极大激发了集体智慧和创造力的发挥。

充分保障员工合法权益，注重员工心理健康，有针对性开展人文关怀和心理救助，帮助员工以阳光心态应对竞争压力，提高工作幸福指数。

争当履行企业公民责任的典范

股改后，建行经营更加多元化、综合化，业务范围向社会更广泛的领域延伸。为社会承担全面的企业公民责任，已经成为建行企业使命的重要组成部分。

建行近两年在中西部和东北地区的贷款比重提高近2个百分点，2009年末此类贷款余额4953亿元，促进了边疆民族地区的稳定发展。发起设立10家村镇银行，2009年末可再生能源贷款和环保贷款余额1811亿元，2008年以来主动退出高耗能、高污染企业贷款2000多亿元。

帮扶救困，关爱社会困难群体。上市以来投入公益项目约6亿元，其中向西部地区捐款近3.6亿元。已资助贫困高中生“成长计划”超过4万人次、少数民族地区大学生“成才计划”4000人次、贫困英模母亲3600多人次。在汶川大地震中，建行员工个人捐款和交纳特殊党费超过1.36亿元。今年以来，已累计向各灾区捐款5000多万元，其中员工个人自发捐款约2250万元。

建行市场品牌形象大幅提升，列2010中国企业500强第6名，亚洲可持续发展中资银行第1名，英国《金融时报》全球500强企业第11位，美国《福布斯》全球上市公司2000强第17位；被《欧洲货币》、《亚洲货币》评为“中国最佳银行”；获中国红十字基金会“改革开放30年最具责任感企业”、“中国扶贫基金会20年特别贡献奖”等一系列奖项。

改革发展无穷尽，正是扬帆攻坚时。站在新的起点上，建行人肩负着“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的使命，朝着“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的战略愿景，意气风发，信心满怀，全行一心，挥楫前行。

http://paper.people.com.cn/rmrb/html/2010-10/27/nbs.D110000renmrb_08.htm