五年前的10月27日，作为中央确定的改制试点单位，中国建设银行在香港挂牌上市，成为四家大型国有商业银行中首家上市的银行。五年后的今天，建行用这样一组数据来印证了五年来科学发展的巨大成果：

截至2010年6月末，建行资产规模达到10.24万亿元，是上市前的2.5倍；不良贷款率1.22%，比2005年末下降2.62个百分点。年化平均资产回报率达到1.43%，平均股本回报率达到24%，位列国际大银行榜首；净利润和股票市值居全球上市银行第二位；劳动生产率由五年前不足欧美大银行的30%提升到65%左右；在《财富》全球500强排名由五年前的315位提升至116位。据内部测算，国家为支持建行股改共投入2800多亿元，上市以来建行对国家的贡献超过9300亿元，其中累计上缴税收2300亿元，国有股分红和上缴利润1500亿元，国有股权市值增加5500多亿元。更重要的是，建行通过积极转变发展方式，系统性地进行体制机制创新，使自身管理能力、服务水平和综合竞争实力有了实质性的提升，在内部制衡、战略规划、合规管理、团队精神、信息披露等方面已经达到国际一流水准。

建行党委书记、董事长郭树清表示：我们深切体会到，如果不是在全球金融危机爆发之前下大决心进行彻底的、系统的银行改革，商业银行不会有现在这么好的局面，国家在应对金融危机时就会遇到更多的困难。国有商业银行股份制改造作为党中央国务院最重要的改革举措之一，取得了超出预期的成功。

建立起制衡与效率相统一的现代公司治理机制

在学习借鉴国际先进经验的基础上，建行不断探索具有国有控股金融企业特色的公司治理结构，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。

从根本上改变运作模式，形成完备的公司治理架构。改革前，党委会几乎包揽替代了其它法定治理机构，党政不分，公司治理效率和权力制衡均无法得到切实保证。改革后，新的公司治理方各尽其责，在规定的职责范围内发挥作用。党委会发挥政治领导核心作用，坚持管全局、议大事，创造条件支持董事会、监事会和高管层的运作。股东大会作为公司的最高权力机构，严格履行法律赋予的各项职责，并充分体现国有控股股东的特殊效能。一方面通过股东大会施加宏观管理意图，另一方面，通过授权充分发挥银行自身管理优势。不像国外金融机构股权高度分散，股东对公司很难产生影响。在授权范围内，董事会充分发挥决策作用，董事构成多元化，具备较强的履职能力,有效避免了“内部人控制”的可能；监事会深入开展财务、内部控制和履职尽职监督；管理层积极落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动。完备的治理架构，为提高公司治理效率和增强权力制衡奠定了坚实的基础，员工的积极性创造性也得到充分发挥。

在依法合规的基础上，“新三会”与“老三会”相互协调。建行在建设具有中国特色的现代银行制度方面进行了持续探索，使“老三会”不仅没有成为包袱和问题，而是成为新的资源和优势。在金融同业中，第一家建立了全行系统职工代表大会和工会制度，定期召开职代会，充分发挥民主管理的巨大优势。全行一些重要会议也邀请基层员工和职工代表参加，各级员工和工会积极为建行的改革发展建言献策，职工民主管理成为公司治理的重要组成部分。

建立全面有效的沟通机制，提高决策效率。建行建立了一套比较完善的董事会、监事会、管理层议事规则和程序，相关人员都遵照既定的程序议事决策，依法独立充分发表意见。董事会会议经常邀请监事、高级管理人员参加，董事、监事随时列席各类管理层会议，及时了解管理层的经营决策和经营信息。管理层定期向董事会汇报经营状况，向监事会报告尽职履责情况。

规范信息披露，提高公司透明度。一方面，按照监管要求，积极主动披露信息。通过业绩发布会和路演等活动与投资者见面，将经营情况及时向投资者、市场以及社会公众公布，不定期发布公告，及时澄清市场关心的问题。另一方面，自觉接受社会公众和媒体监督，注重吸纳外部好的意见和建议，将外部监督作为改进经营管理的重要渠道。上市以来发布的年度报告连续获得包括美国媒体专业联盟在内的专业机构评选大奖，信息透明度居国际先进水平。

战略规划能力显著增强

股改后,建行战略规划机制发生很大变化。过去银行战略决策由管理层一个人或几个人决定，现在由董事会集体决策。特别是董事会成员组成更加专业多元，既有银行经验丰富的高级管理者，又有来自经济、金融、财政、法律等各领域的专家；既有对国内经济金融有深刻理解和认识的理论专家和市场资深人士，又有国外著名银行家及拥有国际视野与经验的专业人员，这些都显著增强了银行战略决策能力。董事会每年开展战略研讨，深入研究经济金融走势，不断提升战略规划水平。

经过认真调研，反复讨论和征求意见，建行确立了“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任，努力走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的战略愿景。结合国家发展规划和市场发展趋势，制定了战略纲要和分阶段业务发展规划，提出了客户战略、产品战略和区域战略。与此同时，根据市场环境变化，不断对战略规划修改完善，保证既能在瞬息万变的市场面前赢得先机，又能努力规避市场调整带来的风险。

管理层认真执行战略规划。每年制定综合经营计划，分解落实战略目标任务。不断完善对分支机构的考核办法，在同业中最早引入经济增加值考核体系，通过经济资本配置的杠杆作用，把业务转型和风险控制的战略要求落实到业务单元、分支行、员工等各个层面。董事会对战略执行情况持续跟踪，定期听取管理层汇报，开展战略执行情况评估，并将评估结果作为对管理层考核的重要依据。

建行党委副书记、行长张建国告诉笔者，股改以来，建行战略转型取得了实实在在的成果。一是大力拓展消费金融、个人住房贷款业务，向批发与零售业务并重转变。截至2010年6月末，个人贷款超过全部贷款的23%，其中个人住房贷款余额突破1万亿元。信用卡累计发卡 2638 万张，持卡客户、消费交易额、资产质量同业第一。二是大力拓展小企业、“三农”、民生工程、文化产业等金融服务，向传统与新兴业务并重转变。近三年小企业贷款平均增速28％，累计为约10万个小企业客户发放贷款9600多亿元；涉农贷款年均增长30%，重点支持新农村建设、经济作物种植和农副产品深加工；教育、卫生、文化等领域贷款快速增长，余额超过3000亿元。三是大力拓展中间业务，向利差与非利差业务并重转变。五年来中间业务平均每年增速50%，为四行第一，中间业务收入在主营业务收入中占比达到22%，比上市前提升16个百分点。四是大力拓展投资银行、基金、信托、租赁、保险业务，向多功能银行转变。为客户提供全面金融解决方案的能力大大增强。五是加大与国际战略伙伴的合作，加快海外分支机构申设，优化全球网点布局，向国际化银行转变。目前，建行已拥有9家海外分行以及多家海外子公司，服务网络已覆盖全球主要金融中心。

服务水平和劳动生产率快速提升

由于长期处于竞争不足的市场环境，加之金融资源紧张且约束机制缺失，过去国有银行养成了等客上门的“官商”习惯。直到股改上市前夕，建行还普遍存在着主动服务意识薄弱、产品和流程不够人性化、客户排队时间长等突出问题。针对这种情况，建行及时提出建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其确定为股份制改革的核心内容。

建行党委副书记、监事长张福荣认为，以客户为中心，说到底就是了解客户关切，从客户的角度对银行经营活动进行评估，对作业流程、服务方式、管理制度、资源配置方式进行彻底变革，建立专业化、差别化的营销服务体系。在细分市场、行业、产品和客户的基础上，建行灵活确定组织机构的规模、形式和职能，通过公私分开、大客户上移、零售网点统一管理等措施压缩管理层级，组建专注经营特定业务或产品的专业化机构，切实提高服务效率。目前，城市行基本实现两级或两级半管理，三分之二零售网点已实现直管，原来具有内部综合管理职能的支行取消下辖网点，转为主要承担业务经营职能。新建个贷中心、财富中心、理财中心等各类专业化经营中心5100个，其中在中小企业较集中的150个城市建立了177家小企业“信贷工厂”，实行标准化、流水线运作，提供从贷款申请到审批、发放、回收的“一站式”服务。

零售网点完成向营销服务转型，配备大堂经理1.5万人，专业理财师4万人，均居国内同业第一，柜面交易效率提高39%，客户平均等候时间下降40%。运用六西格玛等管理方法改造作业流程，前台大部分非实时交易事项转入后台集约运营，极大地释放了基层的营销潜能。累计完成1100多个流程优化项目，将一大批中后台人员调整充实到服务一线，支持保障部门也将更多精力转到推动优化业务结构、增加产出和提高效率的工作上。

在国内率先创建产品创新实验室，累计投放“E贷通”、“速贷通”等社会急需的新产品新服务1200多个。加强客户行为分析，利用信用卡预审批系统对前来网点办理业务的客户开展办卡营销，成功率由10%提高到19%，同时，通过推广数据库营销响应模型，使已有客户的信用卡渗透率从不足10%提高到17%。建立“客户之声”调查体系，完善客户投诉处理，实施“行长客户接待日”制度，客户满意度不断提升。

电子银行快速发展，部分指标达到国际领先银行水准。网上银行、自助设备和电话银行可以办理绝大部分柜面业务品种，为客户提供账户查询、转账汇款、缴费支付、个人贷款、基金和黄金以及外汇投资、购买保险等各项服务。手机银行方便快捷，安全高效，短信平台提供账户信息通知、风险预警提示、贷款催收提醒等服务，给客户带来贴近生活的全新体验。自助设备由2005年的1.5万台增至3.7万台，日均交易量由不足100笔增至165笔，交易功能、笔数和跨行交易量均居国内首位。电子渠道的交易量达到物理网点交易量的1.2倍，新增业务处理能力相当于增加5万名银行柜面人员。

通过加强与国际战略合作伙伴的合作，以及不断的自我改革创新，建行成为国内劳动生产率提高最快的企业之一。截至2009年末，建行人均资产3191万元，人均创利35.4万元，均比2005年翻了一番多。与进入英国《金融时报》全球500强的32家欧美银行相比，建行人均资产已达到其平均水平的一半，人均创利更达到其均值的1.6倍。

构筑起强健的风险内控和合规管理体系

建行经历过长时期的高不良率，背负过巨额的历史包袱，付出了沉重的代价。建行清醒地认识到，虽然股改剥离掉了大部分不良资产，但如果对风险的认识还停留在过去的水平上，风险控制沿袭以前的老做法，将来还可能重蹈覆辙。为改变这种状况，建行深入开展了风险文化大讨论，确立“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的新理念，不断探索积极主动的风险管理，将风险管理寓于客户服务之中。

建立垂直的风险内控架构。2005年，建行在国内率先实行垂直报告的内部审计体制，将分行审计部门和人员收归总行统一管理，大大提高了审计工作的独立性、权威性，审计发现和揭示问题的效率明显提高。2006年推出风险管理体制改革，总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理，建立以纵向为主的报告线路。不断完善独立、专业的信贷审批人制度。向零售业务、金融市场业务派驻风险管理团队，全面风险管理能力得到极大增强。

持续优化风险管理政策制度。开展信贷政策重检，统一全行风险偏好、客户准入和信贷政策。对制度规定持续进行完善，结合业务特点确定风险控制点，摒弃过分强调风险而层层加锁的做法，取消不必要的控制环节。实施行业限额管理，完善客户选择标准，持续推进信贷结构调整。结合区域特色，实施差别化信贷政策，信贷政策基本实现“一行一策”。加快新资本协议实施准备工作，健全公司及个人客户信用评级体系，优化风险计量模型，强化风险管理基础。

加强员工教育与合规管理。将“诚实、公正、稳健、创造”的企业核心价值观和职业操守要求落实到日常经营管理中，规范员工从业行为，构建岗位相互监督制衡的内控机制。充分利用科技手段，加强操作风险的系统控制和流程控制，对关键风险指标实行动态监控。从最平常的事情入手，通过最基本的制度设计，细化落实禁止内部交易、利益输送和实行公私分开、亲友回避等规定。推行违规行为积分管理，对发现的问题坚持从经办、管理、领导三个层面问责，警示教育和执纪惩戒并举，案件数量和涉案金额连年下降。

建行风险内控已达到同业领先水平，贷款质量保持国有大银行最优。2010年6月末，建行不良贷款651.68亿元，比2005年末减少293.01亿元；不良贷款率1.22%，比2005年末下降2.62个百分点。

员工凝聚力空前高涨

建行坚持以人为本，树立“要让客户满意，首先要让员工满意”的理念，将员工作为“内部客户”，通过“员工之声”调查等多种方式，认真听取员工意见，着力解决关系员工切身利益的现实问题，为他们营造良好的工作、生活、学习和成长环境，在全行形成了和谐团结、争先奋进的良好局面。

关注员工职业生涯发展。开发推广领导力素质模型和岗位素质模型，从战略高度加强人才队伍建设。在总行、分行和基层选拔了15类业务核心人才，建立后备人才库。健全管理、专业技术和经办岗位职务序列，开辟了多条职业发展通道，各系列专业技术岗位职务4.9万人，有6.31万人取得专业理财师的资格。使学习成为全行的习惯，五年来累计投入培训经费15亿元。积极鼓励员工再深造，持有国际数量金融工程师、金融风险管理师等资格的员工人数大幅增加。

完善激励约束机制。实行与岗位价值、员工能力、绩效贡献相联系的薪酬制度，收入分配向基层和一线人员倾斜。试行了员工持股计划，持股员工超过90%，将建行发展与广大员工利益更紧密联系起来。重奖有突出贡献的优秀员工，许多来自基层一线员工荣获了“中国建设银行突出贡献奖”和有史以来最高的物质奖励。加大薪酬分配与业绩挂钩力度，实行产品销售“买单制”，奖金直接兑付个人，大大提高了基层员工的积极性。

多渠道培养团队精神。破除“部门银行”、“层级银行”，以流程引导内部分工，推进跨层级、跨条线、跨机构的弹性边界和无缝隙链接。调整内部考核办法，鼓励条线、部门以及层级之间的相互协同和整体联动。总分支行不同层面的专家组成多种任务型团队，共同完成市场拓展、产品研发、信息系统建设等综合性工作。不断完善领导团队、职能团队和项目团队的工作模式，实行集约化管理。许多基层机构设立了比优争先“精神鼓励墙”，极大激发了集体智慧和创造力的发挥。

充分保障员工合法权益。进一步规范用工，努力消除多种用工制度差别，逐步将所有劳务派遣制员工转为合同制员工，累计完成近2万人。通过优化柜面流程，实行弹性排班制度，解决员工轮休不便的问题，使全行近14万名前台柜员受益。注重员工心理健康，有针对性开展人文关怀和心理救助，帮助员工以阳光心态应对竞争压力，提高工作幸福指数。

外部调研结果表明，建行员工对目前的工作状态满意度较高，总体满意度达到94%。全行凝聚力和爱岗敬业热情空前高涨,仅2009年就征集到产品创意和“金点子”3000多个。

成为履行企业公民责任的典范

股改后，建行经营更加多元化、综合化，业务范围向社会更广泛的领域延伸。建行深刻地体会到，客户、股东、员工、社会是一个相互依存、有机统一的利益共同体，为社会承担全面的企业公民责任，已经成为建行企业使命的重要组成部分。建行通过实际行动提升企业品牌形象，教育广大员工增强社会责任感、使命感，带动和影响更多的企业和个人，为建设和谐企业、和谐社区、和谐社会做出贡献。

努力发挥金融杠杆的作用，服务经济社会薄弱环节，促进国民经济全面、协调、可持续发展。积极响应国家西部大开发和东北老工业基地振兴战略，近两年在中西部和东北地区的贷款比重提高近2个百分点。加大对边疆贫困地区基础设施、农业生产的信贷支持，2009年末此类贷款余额4953亿元，促进了边疆民族地区的稳定发展。发起设立10家村镇银行，不断拓展在农村地区的服务网络。实施绿色信贷，促进企业技术进步和国家产业结构升级，2009年末可再生能源贷款和环保贷款余额1811亿元，2008年以来主动退出高耗能、高污染企业贷款2000多亿元。

帮扶救困，关爱社会困难群体。近年来，建行帮助绝大部分协解人员转移了社保关系，98%的协解人员参加了社会养老保险，较为彻底地解决了历史欠费问题。积极投身社会公益事业发展。上市以来投入公益项目约6亿元，其中向西部地区捐款近3.6亿元。已资助贫困高中生“成长计划”超过4万人次、少数民族地区大学生“成才计划”4000人次、贫困英模母亲3600多人次。全力支持抗灾救灾，千方百计做好灾区金融服务。每有重大灾情，全行员工都积极踊跃捐款捐物。仅在汶川大地震中，建行员工个人捐款和交纳特殊党费就超过1.36亿元。今年以来，已累计向各灾区捐款5000多万元，其中员工个人自发捐款约2250万元。

建行市场品牌形象大幅提升，在国内外权威排名中表现突出，列2010中国企业500强第6名，亚洲可持续发展中资银行第1名，英国《金融时报》500强第11位，美国《福布斯》2000强第17位；被《欧洲货币》、《亚洲货币》评为“中国最佳银行”；获中国红十字基金会“改革开放30年最具责任感企业”、“中国扶贫基金会20年特别贡献奖”等一系列重要奖项。

改革发展无穷尽，正是扬帆攻坚时。站在新的起点上，建行人肩负着“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的使命，朝着“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的战略愿景，意气风发，信心满怀，全行一心，挥楫前行！

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