核心提示：着眼服务大局，加大对国民经济和社会事业的金融支持；恪守稳健经营，推动各项业务持续健康发展；坚持以人为本，推进“以客户为中心”机制建设；尊重各方利益，构建互利共赢的发展格局……面对国际金融危机的冲击，中国建设银行通过一系列改革创新，深入调整业务结构，加快转变发展方式，市场竞争力和价值创造力得到显著增强。

一份来自中国建设银行的最新报告显示，自2005年股改上市以来，该行每年的利润计划都超额完成，目前平均资产回报率和平均股东权益回报率居全球大银行之首，不良贷款额和不良贷款率持续降低，始终处于国内四大银行的领先水平。

“这是深入贯彻落实科学发展观，加快经济发展方式转变给我们带来的丰硕成果。”中国建设银行党委书记、董事长郭树清告诉记者。

记者了解到，2008年以来，建行瞄准世界一流银行目标，深入贯彻落实科学发展观，积极应对全球金融危机，市场竞争力和价值创造力得到显着增强。

着眼服务大局，加大对国民经济和社会事业的金融支持     

践行科学发展观，银行怎么办？学习实践活动以来，作为国有控股商业银行的中国建设银行牢固确立“以市场为导向，以客户为中心”的理念，通过改革创新和调整业务结构，持续改进产品和流程，更好地服务经济社会发展大局。

据介绍，2008年后两个月以及2009年初，建行根据国家应对国际金融危机的决策和部署，在经济最低谷、企业最急需时，投放了5000多亿元贷款。去年全年还通过发行债券、信托计划、租赁等工具为客户筹措资金3700多亿元，比上年增加1700亿元，有效降低了企业筹资成本。推出“内贸通”系列产品，帮助外贸企业稳定出口和开拓内销市场，累计向出口企业授信243亿元。支持普通和保障性住房开发建设，个人住房贷款余额8525亿元，公积金贷款余额4023亿元，保持同业领先地位。个人消费贷款、信用卡消费额也名列前茅。

同时，建行还积极探索对小企业、“三农”和民生等社会金融服务薄弱领域支持的办法。针对小企业“融资难”问题，特别推出小额无抵押贷款、联贷联保、“Ｅ贷通”网络银行贷款等近30项新产品，建立了140家小企业“信贷工厂”。在8个省市累计为2000多个客户发放48亿元网络贷款，中小企业贷款已连续3年平均增幅保持在20％以上，2009年增幅达47％，是上年的2倍，小企业业务实现了跨越式增长。

据统计，建行涉农贷款已连续2年平均增长25％以上；面向新疆生产建设兵团、黑龙江农垦系统农户的小额农户贷款持续增长，不良贷款率为零，其中在新疆维吾尔自治区近４年来平均增长62％，惠及12万农户；已设立6家村镇银行，探索推出农户联保贷款、种养殖保单质押、农村承包土地经营权质押、农业助业贷款等新业务。此外，教育、医疗、社保、文化等重点民生领域贷款同比增加49％。

恪守稳健经营，推动各项业务持续健康发展     

为应对国际金融危机，将科学发展观落到实处，中国建设银行坚持按照“全面协调可持续”的基本要求，恪守稳健经营方针，探索建立速度、结构、质量和效益相统一的经营模式。

面对2009年复杂多变的市场环境，建行明确提出“控制总量、把握节奏、调整结构、确保质量”的总体要求，反复提示各分支机构要坚持科学发展，合理把握发展速度，不盲目争夺市场份额。同时，调整业绩考核体系，不再考核分行的市场占比，避免了单纯攀比放贷规模和月末、季末冲时点现象。去年建行贷款增速比同业平均低5个百分点左右；信贷投放的均衡性、平稳性却高于同业平均水平，得到监管部门的肯定。

结合国家产业政策和市场情况，建行以信贷结构调整促进产业结构优化升级，制定了50多个行业和产品审批指引、30多个重点行业的客户准入退出标准，对10多个产能过剩行业实行名单制管理，出台了若干行业及表外业务的信贷政策底线。对于国家重点建设项目，建立绿色审批通道。参与支持国家四万亿投资项目446个，贷款余额2278亿元；对国家十大振兴产业贷款余额8358亿元。对环评不过关的项目，实行“一票否决制”。

在贷款快速增长的情况下，建行不断健全覆盖信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理体系，提高主动管理风险能力。通过进一步健全垂直独立的风险内控管理架构，风险管理与业务拓展实现有效衔接，风险控制关口更加贴近市场；贷后检查力度加大，贷款用途得到严格监控，确保了信贷资源合理使用。

2009年建行不良贷款额和不良贷款率继续双降，在银监会考核的18个核心监管指标中，建行均明显好于监管要求。

另据了解，金融危机发生以来，建行恰当把握有利时机，累计减持各类外币债券近300亿美元，减持比例高达83％，被市场评价为国内银行调整外币债券结构的成功范例。

坚持以人为本，推进“以客户为中心”机制建设     

坚持以人为本，说到底就是要求银行充分了解客户关切，满足客户需要。建行从客户视角认真查找服务薄弱环节和突出问题，并与学习实践活动整改工作相衔接，制定持续改善客户体验的工作计划和解决方案，构建专业化、差别化的客户服务体系。

建行不断健全“客户之声”信息反馈机制，实施“行长客户接待日”制度，受理各类问题建议1万多条，建立问题解决中心、客户体验中心和反欺诈中心，问题解决率80％以上。新建小企业信贷、财富管理、投资银行、年金中心等各类专业化经营机构928个，细分市场，为个人高端客户提供个性化的金融服务和增值服务，为大型公司客户提供现金管理、财务顾问等综合解决方案。此外，建行投入运行的ATM机达3.6万台，居全球银行业前列；自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点２倍以上，节省了客户办理业务的时间，缓解了网点柜面压力。

建行将“以客户为中心”经营理念嵌入业务流程，已自主完成349个流程优化项目，并与美国银行等战略投资者持续开展了70多个战略协助项目。据介绍，建行已完成零售网点一代转型，客户平均等候时间下降40％，等候时间低于10分钟的占比达到71％，有效缓解了客户“排长队”问题。新组建了一大批从事市场营销、产品开发、后台管理等业务的专业化团队，在国内同业中率先创建产品创新实验室。中后台集中运营继续深化，柜员得以集中精力做简单而标准的业务，主要时间和精力转向客户服务与产品营销，一线服务能力得到明显改善。

2009年下半年，建行营业网点服务质量“神秘人”调查得分93.5分，较2009年上半年和2008年下半年分别高出4.1和2.1分。独立第三方权威机构所作的调查显示，建行个人客户满意度较上年提升2.2个百分点，高出同业平均水平3.5个百分点。 　

尊重各方利益，构建互利共赢的发展格局     

商业银行坚持“统筹兼顾”的根本方法，就是实现公司治理机构相互制衡，多个利益主体共赢，局部与整体统一，这是中国建设银行领导层的基本共识。在实际工作中，建行尊重各方面的利益关切，与股东、客户、员工、社区建立了和谐融洽的关系。

这次全球金融危机暴露出西方金融机构存在着严重内部控制缺陷。建行对此有清醒的认识，在学习借鉴西方商业银行先进制度的基础上，努力探索中国特色的现代银行制度，特别是较好地理顺了“新三会”和“老三会”的关系。党委坚持管全局、抓大事，发挥政治领导核心作用，主动创造条件支持董事会、高管层和监事会依法行使职权，支持职代会、工会依法开展工作。建行每年召开一次职代会，一些全行性的工作会议也邀请一线员工参加，使广大职工民主管理更直接更有效。

记者了解到，建行领导经常走访股东单位，主动对一些重要事项进行沟通，说明自身想法，听取股东意见，争取理解和支持。自觉把客户、媒体和公众的监督作为现代公司治理的必要组成部分，提高公司透明度。一些外国专家在分析比较后说，建行的公司治理在内部制衡、合规管理、团队精神等许多方面已经明显超过了欧美著名金融机构。

建行这两年切实解决了一大批员工关心的现实问题，广大员工的积极性和创造性被调动起来了。实行弹性排班制度，解决近14万名前台柜员轮休不便的问题。规范用工管理，将1万多名劳务派遣制员工转为合同制员工。重视员工职业生涯规划，开辟了多条职业发展通道，目前在全行专业技术岗位上工作的员工有4.9万人。

据记者了解，上市以来，建行累计投入公益事业约6亿元，其中近一半是员工个人的捐款捐物。汶川地震发生后，全行捐款高达1.79亿元，其中员工个人捐款1.36亿元。已累计资助4万多名贫困高中生完成学业，不久前还捐资6000万元设立“少数民族地区大学生成才计划”。