自2004年国有商业银行改革启动以来，到今天已经走过了五个年头。以建设银行、中国银行、工商银行、农业银行为代表的四大国有商业银行，如今在公司治理结构、风险管理水平以及员工激励机制方面都有了卓绝的进步。金融危机爆发后，中国银行业更是寒冬独舞，交出了一份亮丽的答卷。

然而，五年的成长依然稍显稚嫩，从“形似”到“形神兼备”任重而道远。金融危机的爆发也令金融机构反思着自身的前途：下一阶段的改革重点在哪儿？创新方向又如何？对此，建设银行董事长郭树清接受了《第一财经日报》独家专访。

完善的公司治理机制能减缓外部冲击

《第一财经日报》：公司治理机制的缺乏是三大国有商业银行改革之初面临的最大问题，完善的公司治理是现代银行制度的核心。从2004年9月21日挂牌至今，建行的公司治理取得了哪些成就？

目前来看，公司治理结构的改革依然任重而道远。未来一段时间，国有商业银行公司治理结构改革的方向是什么？

郭树清：建立和完善现代公司治理结构，是国有商业银行改革的主要任务，也是建行进行的最重要的根本性变革。股改上市过程中，建行建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的公司治理架构，逐步形成了决策机构、监督机构和经营管理层之间的相互协调和相互制衡机制。与此同时，按照国家法律法规要求，我们较好地处理了“新三会”、“老三会”的关系，使其不仅没有成为包袱和问题，而是成为资源和优势，这是中国式现代银行制度的重要特色。

具体来说，建行的公司治理有以下特点：首先，要健全公司治理各方独立运作和灵活沟通机制，使各机构既到位又不越位，相互协调配合，而不是扯皮掣肘。股东大会、董事会、监事会各司其职，各负其责。第二，“老三会”也都得到了加强。党委会发挥政治领导核心作用，更能集中于发展战略、制度建设、干部培养等重大事项的研究。行长办公会也真正有职有权有责了。而各级职代会和工会组织已成为员工参与企业民主管理的有效制度保障。第三，我们还以开放的态度将媒体监督和公众监督作为公司治理的重要组成部分，自觉接受市场监管，认真考虑小股东利益和诉求，不断提高公司透明度，公司治理水平得到了实质性提升。

业内专家认为，造成此次全球金融危机的原因有多个方面，其中最重要的教训之一就是公司治理存在着不容忽视的缺陷，而完善的公司治理机制能减缓外部冲击，有效保障股东权益和社会公众利益。因此，建行将继续优化公司治理，更好地发挥股东大会和董事会的作用，并加强监事会的监督职能，为长期保持健康发展奠定坚实的制度基础。

国有银行公司治理改革已经取得了显著成效，但存在的问题仍然不少，例如股东大会、董事会、管理层和监事会职责界限的严格划分，“以客户为中心”经营理念和机制的完全确立，充分发挥员工作用及内部激励约束机制的平衡，等等。总体来看，十六届三中全会提出的国有商业银行改革的目标，即发展成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业，仍然没有完全实现，需要在认真总结已有实践的基础上，包括在参考借鉴发达国家此次金融危机暴露出来的问题和教训的基础上，进一步发展完善我国的现代银行制度。

不能片面追求非利差收入比重提高

《第一财经日报》：受央行连续降息以及货币市场利率走低等因素影响，商业银行的利息收入在2009年出现下降，同时中间业务收入逐步上升。有人认为，银行“吃息差”的日子不再好过，从而倒逼银行“二次转型”。

建行在业务转型方面的策略是怎样的？你认为中资银行这种资产推动型的盈利模式短期内能否发生变化？

郭树清：受2008年9月以来央行连续降息等因素综合影响，商业银行利差普遍收窄，但目前已经趋于稳定。到去年三季度末，建行净利差及净利息收益率分别为2.30%和2.41%，虽较上年同期有所下降，但降幅已缩小，继续保持大银行的领先水平。

贷款利率的降低客观上对包括建行在内的中国商业银行盈利水平造成了一定压力。我们较早意识到仅靠利息收入是不能支持建行长期稳健发展的。因此，近年来建行积极推进战略转型，加快业务和收入多元化，已经取得了显著效果。

建行战略转型的主要内容是“四个转变”，即大力发展零售业务，向批发与零售业务并重转变；调整批发业务结构，向传统与新兴业务并重转变；加速发展中间业务，向收入结构多元化转变；积极稳妥推进综合化经营，向多功能银行转变。正因为有这样的转变，建行才能在一定程度上消化贷款利率变化对盈利能力和经营业绩的影响，使总的利润水平不会有太大变化。建行将继续稳步调整收入结构，进一步提升自身的盈利能力。

以投资银行业务为例，经过近几年的快速发展，建行已经形成了一个年收入上百亿元的新业务板块。在这个过程中，我们开发、引进了许多新技术、新产品，并且很好地控制了可能出现的新风险。到目前为止，我们已注册设立了六家产业投资基金，包括医疗、航空、文化、环保等方面，有的已按计划募集到可观数量的资金，对推动我国产业结构调整和经济、科技创新发挥了重要作用。

我们也看到兄弟银行的中间业务各有特点，都增长很快，许多经验值得我们学习。当然从总体上来看，利差收入还是中资银行的主要收入来源，这在现阶段应当说是合理的，也不能片面追求非利差收入的比重提高，那样做会加大风险，甚至导致弄虚作假。

选择战略投资者要因时而定、顺势而为

《第一财经日报》：去年以来，国有商业银行上市之初引入的境外战略投资者成为人们关注的焦点。接连不断的减持行为也使人们对于境外战投的贡献心生怀疑。在建行五年的发展过程中，境外战投起到了哪些作用？

对于目前仍处股份制改革中的银行，你认为选择战略投资者的标准重点在哪些方面？

郭树清：引进战略投资者是国有商业银行股份制改造的重要步骤。在股改上市过程中，建行按照中央决策引进了美国银行、新加坡淡马锡等战略投资者，有力地推动了在港上市时定价达到净资产的1.96倍，超过了当时世界前10位最先进银行的平均股价水平，有效提升了国际资本市场对中国金融改革、中国银行业发展的信心。

自2005年开始，建行借鉴美国银行先进经验实施零售网点转型；针对小企业贷款难的问题，建行与新加坡淡马锡公司合作，已在全行建立120多家“信贷工厂”模式的小企业经营中心，小企业信贷服务效率和水平有了显著提升。

此外，美国银行还积极协助建行拓展境外业务，在有买家出价为净资产2－3倍的情况下，以净资产1.35倍的价格将美银亚洲出售给建行，使建行在香港地区零售网络实现跨越式发展，形成了以香港分行为批发业务平台、建行亚洲（前身为美银亚洲）为零售业务平台、建银国际为投资银行业务平台的良好发展格局。双方还于2007年底合资设立了金融租赁公司，两年来资产规模已达80多亿元人民币。

建行与美国银行已累计设立100多个协助项目和经验分享及培训项目。目前，双方正在前期合作的基础上，进一步扩大经验分享和培训力度，扩大战略协助的受益面，不断拓展双方合作的广度和深度。

美国银行等战略投资者出于改善其资本状况的考虑，出售了所持已过锁定期的建行股份，属于正常的市场行为，是可以理解的。减持后，美国银行仍是建行第二大股东。最近美国银行高管层也发生了一些人事调整，该银行的董事会和董事长一再重申，这些都不会影响与建行的协议，美国银行将与建行保持长期的战略合作关系。

对于选择战略投资者的标准，我认为要因时而定、顺势而为，没有硬性标准可以生搬硬套。但我相信，国内银行与境外金融机构的投资合作应该是战略性的而不是财务性的，应该是有技术和经验分享的而不是没有实质性帮助的，应该是共赢的而不是单赢的，这也是建行与战略投资者合作取得显著成果的根本原因。

防止新一轮低水平重复建设和不良贷款反弹

《第一财经日报》：风险控制是银行经营的核心，而稳健也是建行非常鲜明的特色。建行在风险控制方面有何独到之处？

经过2009年贷款投放的天量增长，银行的资产质量问题一度引发市场担忧。你认为这会成为未来一段时间影响银行盈利的重大隐患吗？

2010年新巴塞尔协议的实施，将会对中资银行提出哪些挑战？

郭树清：建行将风险管理能力作为自身核心竞争力的重要组成部分，风险管理水平可以说已经有了质的提升。建行在国内同业中率先大力提倡全员负责的风险文化，率先实行独立审贷和经济资本制度，近些年又建立了独立的内审和风险管理体系，资产减值准备计提非常严格，不良贷款处置力度也不断加大。截至去年9月30日，建行不良贷款率为1.57%，较上年末下降0.64个百分点；减值准备对不良贷款比率为161.08%，较上年末上升29.50个百分点，抗风险能力不断增强。

在当前复杂的国际、国内市场环境下，银行一方面要为国民经济发展提供优质高效的金融服务，另一方面必须严格控制各种风险，防止新一轮低水平重复建设和不良贷款反弹。今年初建行就确定了“积极审慎”的经营方针。

所谓积极就是根据形势变化，及时调整政策，想客户所想，急客户所急，创新方式方法，将项目前期工作做深做透。所谓审慎，就是银行把风险管理作为永恒的主题，坚持“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的风险理念，把握合规底线，避免出现“一哄而起”和“萝卜快了不洗泥”。

去年总行反复提示各分支机构要坚持有效发展，不盲目争夺市场份额。调整了业绩考核体系，一反往年做法，不再考核分行的市场占比，避免了单纯攀比放贷规模和月末、季末冲时点现象。去年以来新增贷款由前几年的第一、二名变为第四名，市场占比下降2个百分点，增速比同业平均慢近5个百分点。在具体的信贷业务中，我们始终按照商业原则独立选择客户和项目，注重了解客户的真实情况，特别加大了贷后检查力度，认真监控贷款用途，确保信贷资源合理使用。

新巴塞尔协议对中国银行业的监管、金融创新、风险管理提出了挑战，同时也为中国银行业提升自身核心竞争力提供了机遇。事实上，中国银行业的监管一直是按照审慎原则进行的，多项监管指标已高于巴塞尔新资本协议要求。虽然有消息称新资本协议可能延期实施，但我们仍将加快完善公司信用评级、零售评分卡、组合管理、押品管理监测等风险计量项目群建设，为实施新资本协议做好各项准备。

员工是银行最宝贵的资源

《第一财经日报》：高素质的员工队伍是商业银行提高竞争力的重要因素，建行是我国第一家推出针对普通员工股权激励方案的银行。在人力资源管理上，建行取得的成效如何？

郭树清：我们认为，员工是银行最为宝贵的资源，只有集中员工智慧，才能更好地提高建行的价值创造力，加快建设世界一流银行的步伐。正是基于这种理念，我们才推出了员工股权激励计划，由员工自己出资，按市场批发价格购买建行的股票，总行领导都不能参加。

近年来，我们在许多方面进行了大胆改进。例如，一是在全行推广弹性排班，解决了近14万名柜员轮休不便的问题；二是全面清理报表，大幅度精简手工登记作业，减轻基层员工负担；三是建立与岗位价值、员工能力、绩效贡献相联系的薪酬制度，收入分配向一线、向基层、向真正有贡献的人员倾斜；四是在国内同业中率先建立员工满意度调查制度。此外，为提高员工的持续发展能力，建行不断扩大培训规模，有效地提高了员工素质。

不过，银行工作人员承担的各种风险压力很大，银行各种制度和规章也十分严格，在目前这样的正常年份，每年建行处分的人员都超过5000人次。1998年到2008年这10年间，离开建行的人员将近20万，其中一半以上是协议解除劳动关系，另外被开除、辞退、责令调离的也有数万人。严格要求和管理队伍，对银行来说也非常重要。

《第一财经日报》；金融危机爆发后，有人认为中资银行受损较小的原因是国际化程度太低，“出海”之旅依然势在必行。你如何看待中资银行的境外扩张？建行的境外布局战略是怎样的？境外扩张中应该注意哪些问题？

郭树清：中资银行在境外建立分支机构，对提高综合服务水平、优化资产及收入结构、拓展中间业务和培养国际化人才具有非常重要的意义，也是中国银行业“走出去”的主要形式。

股改上市后，建行稳步推进境外发展战略，已在伦敦、纽约、香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔等全球重要金融市场开设子公司或分行。去年12月10日，越南国家银行正式为建行胡志明市分行颁发了银行牌照。预计明年在澳大利亚悉尼也将设立一家分行。此外，建行已与近130个国家和地区的1300多家银行建立了代理行关系，利用代理行的网络延伸自身的服务渠道，全球客户服务能力有了显著提升。

虽然我们非常重视拓展境外服务网络，但建行仍是一家植根中国的大型商业银行。我们将继续坚持审慎经营原则，为国内广大客户提供更好的金融服务。同时在境外投资策略上，将适应客户境外发展的需要，充分考虑境外金融市场的成长性，积极稳妥地推进境外投资。

在当前经济金融形势仍存在许多不确定因素的情况下，中资银行在境外发展中应保持冷静头脑，深入研究市场特点，认真识别潜在风险，避免盲目出手。

银行不同业务之间应建立有效的“防火墙”

《第一财经日报》：建行目前已经在基金、信托、金融租赁、投行等非银行金融领域搭建起自己的综合金融平台，入股保险公司也在推进过程中。金融危机中，西方发达国家混业经营暴露出巨大风险。目前是否是开展混业经营的合适时机？中资银行混业经营应遵循什么样的模式？

郭树清：在反思金融危机时，有人提出美国银行业的混业经营模式是其遭受严重损失的重要制度原因。这种批评并非完全没有道理。在混业经营的情况下，如果管理跟不上，法律和监督跟不上，很容易出问题，形成交叉违约，爆发系统性危机。

不过，美国的次贷危机主要是因为贷款发放标准过松，证券化产品又过分复杂，进一步掩盖了风险，实际上最先出问题的都是纯粹的投资银行，例如贝尔斯登、雷曼兄弟等。因此简单地限制综合性的金融机构和金融服务，并不是防止类似危机的有效措施。

防范风险的关键是，一方面金融监管机构的外部监管要全面覆盖，不能有“盲点”；另一方面银行自身应在内部不同业务领域之间建立有效的“防火墙”，建立和完善风险管理和内控体系，切实防止风险在不同业务领域之间蔓延。当然，更重要、更具有根本意义的是，无论商业银行还是投资银行，无论是信托公司还是保险机构，都要避免从事那些高风险的业务，不做那些复杂的结构性产品，任何时候都不能偏离为实体经济服务的中心定位。

近年来，建行将“积极稳妥推进综合化经营，向多功能银行转变”作为战略转型的重要内容，已经搭建了较好的综合化经营平台。建行投资入股合肥兴泰信托有限责任公司已经获得中国银监会的批准。此外，建行还控股中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司，与美国银行合资设立了建信金融租赁股份有限公司，在银行保险等领域的拓展也在积极推进中。

我们认为中资银行的混业经营没有固定的模式，也不存在非常特别的时机，应该针对市场状况和客户需求制定综合化经营发展计划，积极探索，不断积累经验，逐步形成有自身特色的金融服务体系，为我国的经济社会文化进步作出更大贡献。