■ 本报记者　张小雅

　　1984年，财务专业毕业的覃国英被分配到了南宁汽车总站（即广西运德集团前身）下属的南宁保修厂担任会计。参加工作不久，覃国英利用所学的知识，发现厂里财务核算方式和管理流程需要改进和完善，心直口快的她不断对师傅提出一些工作意见和建议，结果让自负的师傅感觉丢了面子，扔下一句话给她“你认为这也不行、那也不对，干脆你来负这个责吧”，9年后，这个敢给师傅提意见的徒弟被调到更适合她性格的市场开发部门工作，一干就是又一个9年，本以为自己会在这个岗位为上一直闯下去的时候，2002年，业务上已经久经磨砺的覃国英再次被调回财务部门，不过这回真的是所有财务管理方面的决策都要她来负责了，因为这次的岗位是集团财务部经理，集团公司领导层寄予厚望的“财神娘”。

改革之路的抉择

　　2001年公司实施产权制度改革，国有资产全部退出，运德集团成为民营企业，开始了真正走向市场化的进程，但是原有国企的管理理念在这个有着50多年历史的老企业中的影响力仍然根深蒂固。当时财务运作的落后让离开多年的覃国英竟有“既熟悉又不可思议”的感觉——离开之前是手工做帐，兜兜转转了近10年再回来，原来的那一套还是照旧。

　　财务管理如何跟上时代的脚步？覃国英经过思考，在集团公司领导的支持下决定先从推广会计电算化入手，但出乎意料遇到很大的阻力，因为是老企业，财务岗位员工年龄也都比较大，对微机系统操作方面的顾虑和忧虑重重，加之以前的老同事对财务管理改革的质疑，使得离开财务岗位十年之后才刚刚走马上任的覃国英自己心里也没底了。

　　覃国英考量再三，没有进行暴风骤雨式的改革，推行电算化在尝试和争议中度过了第一年。到了第二年，市场经济的发展让覃国英觉得改革必须进入正题全面施行了， “如果还是维持手工做帐的话，财务管理永远跟不上公司发展”——这一念头越来越强烈，但更为关键的是公司的资金是要实行监控的，否则就无法高效地调度和管理，也无法有效考核下属公司的业绩。于是，她对自己的工作思路进行重新审视，对自己的岗位职责也进行了重新定位，“公司领导之所以把我放到这个岗位上，就是想发挥出整个财务团队人员的能动性，不是把我作为一个会计来考虑，而是让我做一个领导，让我去用人、去革新，以此来提升公司的管理水平。”

　　2003年，覃国英开始大力推行公司财务的电算化进程，要实现由手工记账到微机管理的跨越，压力依然很大，大家都觉得她的改革意识太强、太超前、步子迈得过大了。有的领导还找她的副手谈话：“你们覃经理的意识太超前了，你要时常扯一扯她，不要跑那么快”。

　　“可现实不是我太超前了，而是我们已经太落后了，没有其他道路可以选择！”改革心切的覃国英如是说，她坚定地在集团全面推广电算化管理并取得成效。今天回顾过去，覃国英仍感欣慰的是当初的抉择无疑是及时和正确的。

网银上线让我们“吓一跳”

　　2002年底，覃国英回到财务部的时候，已经和很多银行打起交道了，而且运德最初的开户行不是建行，当时只是因为一些基建项目的审计接触过建行，但是相互间了解的机会并不多，也没有想到企业与建行的合作会由此开始、延续、加深、健康发展。覃国英说是建行服务企业的主动和周到打动了她，“因为建行南宁朝阳支行向我们介绍了网银产品，我们才对它引起重视，虽然其他商业银行的系统做得也比较完善，但是并没有深入了解我们企业的情况，结合企业管理的需求主动适时向我们推荐这个产品，也只有建行做到了这么细致的客户服务。”

　　而让覃国英对建行更加信任的则是另两件和银行业务无关的事。抗击“非典”那年，运德正在改造财务办公室，非典的肆虐加之办公条件变差，使得财务部人员都有点隐忧，这时建行朝阳支行把一箱板蓝根送到了运德。覃国英说那时甚至连自己都还没想起给员工买板蓝根，可建行主动送上门来了。

　　大年三十的团拜会，建行专程派领导送来了精致的花篮、送来了节日的温馨问候、更送来新春的美好祝福……

　　在和建行的接触中，运德收到的不仅是有形的关心和维护，还有建行对运德未来发展的建议。原来以往运德的经营模式都是车站对车站，以客运为主，后来朝阳支行的领导建议运德可以将经营模式扩展到车站对旅游点或者是单位对旅游点，旅游点对旅游点，这个建议最终被采纳，旅游逐渐发展成运德的六大产业之一。

　　多次交往沟通，银企之间，接触越来越紧密，运德与建行的合作逐步迈上了正轨，先是将开户行转移到建行，网银上线也正式步入实际操作阶段，并最终顺利开通，但发生了一件事情着实让运德基层财务虚惊了一场。

　　2005年，运德集团整体收购国有北海汽车运输总公司并完成其改制工作的谈判事宜进展顺利，但当时北海方面要求全部资金到位后才可签收购转让合同。谈判进行到关键时刻， 4月6日全集团开通网银后，覃国英在领导会议上就宣布让下属单位将资金全部划拨到集团掌控，将网银的权限也交由集团，方便随时划款，确保收购行动顺利实施、确保集团北部湾发展战略取得成功。4月7日，在北海的谈判上午结束，下午3点签字收购，收购价4864万元资金必须立即到位。“虽然各单位的领导知道要实行资金划拨，可是时间紧急，基层财务人员却不知道已经实施网上资金划拨，我们在中午利用休息时间划款后，下午上班时有几个基层单位的同事发现大额资金没了全都吓一跳，就去向自己的领导汇报‘是不是有黑客入侵了’，结果领导还都在北海开会，事后大家才知道原来是集团总部划款了。”覃国英说到此事时开心地笑了起来，“另一方面也说明我们划款的速度很快，如果按照原来的模式去催缴就太难了，几十个单位一个个去追的话一个月都走不完，要想马上划款也没办法。”

　　当时能够满足出让方各项条件、一次性付款实施收购的企业只有运德，成功收购北海公司也使运德声威大振，在广西道路运输业和全区企业改制中引发强烈的反响，更在运德的企业发展历程中写下浓墨重彩的一笔，覃国英说如果没有网银，肯定无法顺利操作。这件事之后大家见识了网银的便捷和可靠。 

　　虽然改革的过程中遇到过不少阻力和困难，但是覃国英从容、自信的笑容还是让我们感受到她如今收获的成就和快乐。

　　记者的话：在覃国英十几年财务工作的职业生涯中，她的苦与乐远不止于此。爱写文章的她曾经在文章中这样形容财务经理，“单位经济的‘活字典’；懂政策、知大局、识大体的‘万事通’；企业资产的‘把关卫士’；坚持原则，精通业务的‘懂’事长；企业改革，市场经济的‘医生’；群众的‘大管家’，还要能吃苦受累，甘当出气筒。”财务工作的劳心伤神曾让她疲惫、困惑甚至想过放弃，但是自己亲身参与并见证了运德改制后快速发展变化的成就感和满足感，却让她在“受累”时无怨无悔。