■ 本报特约记者 应克
根据浙江特色平台辅助营销系统最新显示，浙江移动公司在杭州之江支行的存款量止跌回升，而且每月递增，资金结算率更提高至80%。 “本该需要经过8个操作流程、各单位交接来回至少3天，现在只要2个环节便能快速完成，节约了90%以上的时间、人力，并且准确度达100%。”浙江移动公司项目负责人王杏月喜悦之情溢于言表。浙江移动公司一举成为中国移动集团内部的标杆：全集团唯一一个完成全省集中支付100%的省份，也是唯一一个创新使用对公一户通托收的省份。上述这些成果，均来自于被移动集团赞为“建设银行值得信赖”的“集中”行动，也是建行浙江省分行深度服务企业的一项举措。
时间回溯到2017年。是年3月份，移动集团提出总部精细化管理要求，并指定浙江移动公司为全集团精细化改革的试点省份，要求浙江移动公司在2017年底前，从资金集中支付、集中化业务稽核、集中化电费租赁和代维费三个方面实现“三集中”。
彼时，摆在浙江移动公司面前的，是一个几乎“不可能完成的任务”：由于“三集中”整个项目所涉及的全省资金系统改造、托收协议改签是个艰难又漫长的过程，周期长，支出户涉及4万多笔水、电、煤等项目托收，容易造成过渡期间资金管理混乱；托收项目中有90%为电费托收，管理难度极大；托收协议必须签订移动、银行、服务提供商三方协议，流程繁琐，影响县市公司的业务开展。
浙江移动公司开始向多家银行方寻求帮助。此时，建行浙江省分行向浙江移动公司提出了三个“一”首创模式的解决方案：建立一个定时现金池，用于过渡期内管理原支出户资金，在其过渡期结束后解除该现金池；提出一个“省对省”对接思路，为省移动、省电力两大客户，一次性解决占托收总量98.5%的3.6万份存量托收电费的银行账户变更重大难题，大大加快了资金集中支付进度；实施一个授权，即建行分行资金结算部、集团客户部携手，特事特办制定托收业务办理流程，解决市县新签托收协议的实物传递难题。
其实，移动公司主要合作银行并非建行一家。建行的方案，将关键点聚焦于“创新”之上，获得了移动公司的青睐。方案的亮点有三，一是服务手段创新。组建跨层级、跨条线服务团队，细致对接客户需求，从客户所在区域、行业等方面入手，设计服务方案，在传统业务的基础上改造升级促转型，实现多方赢利；二是业务流程创新。不拘泥于现有业务流程，而且针对不同的业务种类制定不同的方针，使客户体验愉悦；三是实施模式创新。以点及面，逐步推进。先由试点地市先行办理，通过经验总结、分享再推广至全省。
“三集中”项目使移动、建行双方的合作进入一个全新的层面，同时也挖掘出潜藏于企业自身的实力。移动公司方面，其集中支付、分类核算、一点控制、增值服务的需求全部得以实现；集团内部的闲散资金通过总部优化分配后得到合理利用，实现资源的优化配置，与此同时，成员单位的财务工作大大减轻，有效地节省成员单位人力成本，提升集团企业财务管理水平；资金集中支付比率由43%上升到100%，年均支付量增加46万余笔，提升资金核管效率，托收账户梳理后终止无效业务托收500余份，减少了不必要支出。电力公司方面，既解决了欠费难收问题，又能使考核结果有较高提升。作为银行，实现了深度服务下探可能。从3月28日之江支行客户经理瞿庄获悉移动公司“三集中”信息；到3月29日，浙江省分行成立由分行相关部门、之江支行组成的“建行移动服务智囊团”；到4月3日，分行资金结算业务部的四级产品经理王旭完成整个资金集中支付项目的第一轮实施方案；到4月12日，多次修改的综合金融服务方案得到移动公司确认；到4月13日，移动公司改变需求，整个方案推倒重来；再到4月18日，第四轮的最新需求可行性方案，获得移动公司最终确认；直到5月8日晚上9点48分，浙江移动系统第一阶段系统切换成功——环环相扣的“集中之路”考验着银行内部的管理机制与联动效率。
对于后续的合作可能，双方都颇为乐观。因为随着浙江移动全省集中支付项目的顺利上线，浙江移动公司在全集团树立了标杆，浙江省分行提供的创新方案迅速得到了其他省份移动公司的点赞。
（建行浙江省温州分行）
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